Emanuel Probst: 35 Jahre an der Spitze von Jura – und achtmal so viele Maschinen

1991 stellte die Jura in Niederbuchsiten SO Bügeleisen, Mixer und Heizkissen her, setzte 70 Millionen Franken um und war zu klein, um gegen Bosch zu bestehen. Dann kam ein 34-jähriger Betriebswirt und strich das Sortiment bis auf ein Produkt zusammen. 35 Jahre später verkauft dieselbe Firma unter demselben Chef fast eine halbe Million Kaffeevollautomaten im Jahr, in fünfzig Ländern, mit Roger Federer als Gesicht. Emanuel Probst ist der Beweis, dass die Schweiz auch ohne Nachfolge auskommt, wenn der Richtige bleibt.

Die Ausgangslage: eine Firma, die alles konnte und nichts besonders

Leo Henzirohs gründete Jura 1931 als Elektroapparatefabrik. Sechzig Jahre später war das Unternehmen ein typischer Schweizer Haushaltgerätehersteller: breit im Sortiment, klein im Markt, gefangen zwischen den Konzernen Bosch und SEB. Emanuel Probst, Jahrgang 1957, übernahm 1991 die Geschäftsleitung. Seine erste Entscheidung war ein Verzicht: Jura würde nur noch Kaffeemaschinen bauen, und nur solche, die Bohnen mahlen. Alles andere wurde aufgegeben.

Die Zahlen seither, so weit sie publiziert sind: 2016 setzte Jura 421 Millionen Franken um und verkaufte 321’000 Vollautomaten, 2017 waren es 480 Millionen und 366’000 Maschinen, plus 14 Prozent. 2018 lief der fünfmillionste Vollautomat vom Band. 2022 erreichte der Absatz mit 511’500 Maschinen und 689 Millionen Franken den Höchststand, 2023 fiel er auf 462’200 Maschinen und 658 Millionen, minus 4,4 Prozent, weil der wichtigste Markt Deutschland schwächelte, Jura sich aus Russland zurückzog und das Geschäft in Israel nach dem 7. Oktober einbrach. 2024 stagnierte der Umsatz, 2025 meldete Probst laut Bilanz wieder einen Absatzrekord. Rund 800 Mitarbeitende, Werke und Servicefabriken in der Schweiz, in Deutschland und in den USA.

Fünf Entscheidungen, die den Unterschied machen

1. Ein Produkt. Ein Segment.

Jura baut keine Kapselmaschinen, keine Filtermaschinen, keine Gastronomiemaschinen. Probsts Formel dafür ist zwei Worte lang: «Frisch gemahlen, nicht gekapselt.» Während Nestlé mit Nespresso den Massenmarkt eroberte und De’Longhi, Bosch und Philips die Mitte besetzten, blieb Jura oben. «Wir sind definitiv der Leader im Premiummarkt der Kaffeeautomaten», sagt Probst. Der Verzicht auf das Volumen ist der Preis für die Marge, und er hat ihn 35 Jahre lang nicht revidiert.

2. Jede Maschine kommt zurück.

Eine Jura hält im Schnitt neun Jahre, die Hälfte länger als der Branchendurchschnitt. Das ist kein Nachteil für den Umsatz, sondern das Geschäftsmodell: «Jede Jura-Kaffeemaschine, die wir verkaufen, kommt irgendwann in den Service.» Deshalb steckt Jura Geld in Servicefabriken statt in Werbeflächen: rund 30 Millionen Euro in Rielasingen bei Konstanz, 20 Millionen Dollar in Lancaster, Pennsylvania, sieben Millionen Franken am Hauptsitz. «Mir ist eine grossartige Servicefabrik lieber als höhere Dividenden.»

3. Investieren, wenn es nicht läuft.

2023 sank der Umsatz, und Jura eröffnete Servicefabriken, baute den 2022 eröffneten Campus in Niederbuchsiten aus und kündigte neue Modelle an. Probsts Satz dazu ist einer für die Wand jedes Unternehmerbüros: «Zeiten ohne Wachstum sind Zeiten, in denen man für das kommende Wachstum investiert.» Die Investitionen entsprechen laut Bilanz rund einem Sechstel des Gruppenumsatzes. 2025, als die US-Zölle kamen, sagte er: «Wir lassen uns den Markt nicht nehmen.»

4. Ein Gesicht für zwanzig Jahre.

Roger Federer wirbt seit 2006 für Jura. Das ist eine der längsten Partnerschaften eines Schweizer Sportlers mit einer Schweizer Marke, und sie hat den Rücktritt des Spielers überlebt. Probst hat nie gewechselt, nie mehrere Botschafter parallel eingesetzt, nie die Kampagne einer Modewelle angepasst. Federer widmet sich heute «vorab seinen Kindern», wie Probst sagt, und wirbt trotzdem weiter. Die Kontinuität des Testimonials ist die Kontinuität der Marke.

5. Die Eigentümer haben Zeit.

Die Mehrheit von Jura hält die Leo und Elisabeth Henzirohs-Studer Stiftung, Probst und seine Frau Marianne halten Minderheitsanteile, den Rest weitere Private. Es gibt keinen Fonds, der nach fünf Jahren aussteigen will, und keine Börse, die Quartalszahlen verlangt. Das erklärt, warum Probst Servicefabriken vor Dividenden setzen kann. Und es erklärt, warum die Nachfolgefrage, die 168’000 Schweizer KMU bis 2030 beschäftigt, in Niederbuchsiten nicht drängt: Der Chef ist 68, geniesst die Arbeit, wie er sagt, und hat einen Eigentümer, der ihn lässt.

Wie er führt

Wer mit Probst gearbeitet hat, beschreibt einen Patron ohne Patronsallüren. Im Betrieb wird geduzt, vom Lernenden bis zum Chef. Er lobt konkret und regelmässig, «that was good work», und er hält Design für eine Frage der Ehre: Eine Jura muss nicht nur funktionieren, sie muss auf der Küchenzeile gut aussehen. Der Betriebswirt, der die Firma in einer Krise übernahm, hat sie nicht als Sanierer geführt, sondern als Produktmensch. Das ist der zweite, seltenere Teil des Erfolgs: die Fähigkeit, nach der Sanierung nicht weiterzusanieren.

Was der Fall zeigt

35 Jahre sind in der Schweizer Wirtschaft eine Ewigkeit. Der durchschnittliche CEO eines kotierten Unternehmens bleibt sechs bis sieben Jahre. Probsts Tenure ist fünfmal so lang, und in dieser Zeit hat er das Geschäftsmodell genau einmal geändert, 1991. Alles danach war Ausführung. Das ist die unspektakuläre Wahrheit hinter dem Erfolg der Schweizer Mittelständler: Nicht die Strategie ist selten, sondern die Geduld, sie dreissig Jahre lang durchzuhalten.

Wer eine Führungsperson kennt, die eine Firma über Jahrzehnte geprägt hat und porträtiert werden sollte: [email protected]. Gründer & Leader ist die Serie über Menschen, nicht über Firmen.