Das Gespräch war herzlich. Der Auftrag kam nie.

Illustration: Leitgrad

Ich flog nach Ägypten, um einen Kunden zu treffen. Wir sassen lange zusammen, und in jedem Punkt nickten beide Seiten. Ich flog mit dem Gefühl zurück, den Auftrag so gut wie sicher zu haben. Dann antwortete der Kunde nicht mehr. Keine Absage, kein Einwand. Nichts.

Bevor Sie jetzt an «die Kultur» denken: Dasselbe erlebte ich in Paris. Ein Kontakt aus Bankwesen, IT, Fintech und Rechenzentren. Ich buchte das Hotel, nahm den Zug, organisierte die Termine. Die Gespräche waren vielversprechend. Danach kam nichts mehr, was diesen Namen verdient, trotz mehrerer Anläufe.

Darum schiebe ich nicht jedes Hindernis auf die Kultur. Herzliche Treffen ohne Folgen gibt es auch in Europa. Für Schweizer KMU im Nahen Osten heisst das: Was zählt, beginnt nach dem Treffen. Verbindlich ist erst der nächste konkrete Schritt. Und dass er auch gemacht wird.

Ich habe in 35 Ländern im Nahen Osten und in Afrika gearbeitet. Schweizer Firmen kommen dort oft mit hervorragenden Produkten und sauber vorbereiteten Strategien an. Und stossen trotzdem auf Hürden, mit denen sie nicht gerechnet haben. Fünf davon sehe ich immer wieder.

1. Der Nahe Osten ist nicht ein Markt, sondern viele

Saudi-Arabien, die Emirate, der Irak, Ägypten und Marokko unterscheiden sich in Kaufkraft, Wettbewerb, Vertrieb und Regulierung. Was in Dubai funktioniert, funktioniert in Bagdad oder Kairo nicht unbedingt. Selbst im selben Land erwarten Kunden je nach Branche anderes.

Wie gross die Unterschiede sind, zeigte die Weltbank jahrelang mit ihrer Rangliste «Doing Business». In der letzten Ausgabe von 2020 lagen die Vereinigten Arabischen Emirate auf Platz 16 von 190 Volkswirtschaften, vor der Schweiz auf Platz 36. Der Irak landete auf Platz 172 (Weltbank). Die Zahlen sind historisch, sie beruhen auf Daten von 2019. Die Weltbank hat den Index 2021 eingestellt und arbeitet heute mit dem Rahmenwerk B-READY. Der Befund gilt trotzdem: Wer «Naher Osten» sagt, plant zu grob.

Nicht jede Hürde ist Kultur. Oft stecken Vorschriften, Behörden und komplizierte Verfahren dahinter. In Saudi-Arabien dauerte die Registrierung eines Produkts in meiner Arbeit rund zwei Jahre. Das ist kein Richtwert für jedes Produkt. Aber es ist ein Grund, früh zu klären, was das eigene Produkt braucht: Registrierung, Einfuhr, Bewilligungen, Zoll. Ein gutes Netzwerk vor Ort hilft, die richtigen Stellen zu finden. Die Vorschriften ersetzt es nicht.

Digitale Recherche und KI helfen bei der ersten Einschätzung. Lokale Erfahrung ersetzen sie nicht. Bevor ein Kunde von mir Geld einsetzt, sprechen wir mit Leuten, die den Markt kennen: mit Fachleuten, möglichen Kunden, etablierten Anbietern. Und wir fangen klein an. Ein Land, ein Kundensegment, ein Vertriebskanal.

2. Swiss made öffnet die Tür. Verkaufen muss man trotzdem

Manche KMU glauben, die Schweizer Herkunft allein überzeuge. Meine Erfahrung ist eine andere. Käufer im Nahen Osten unterscheiden nicht immer klar zwischen Schweizer, deutschen und italienischen Produkten. Oft entscheiden Preis, Bekanntheit der Marke, Verfügbarkeit und die Unterstützung im Vertrieb.

Auch Öl macht einen Markt nicht automatisch kaufkräftig. Der Irak hat grosse Ölvorkommen, und doch sind viele Segmente stark preissensibel, nicht zuletzt wegen günstiger Importe, vor allem aus China. Ähnliches habe ich in Nigeria erlebt, ebenfalls ein grosses Förderland. Im Irak sah ich Ibuprofen für weniger als einen Dollar. Bei einigen Preisvergleichen in meiner Arbeit waren die Alternativen rund 70 Prozent günstiger als unser Angebot.

Das sind einzelne Beobachtungen, kein Marktdurchschnitt und kein Vergleich identischer Produkte. Sie zeigen aber, wie weit die Erwartung eines Anbieters und das Preisniveau vor Ort auseinanderliegen können. Saudi-Arabien und Katar haben in manchen Branchen mehr Kaufkraft. Verglichen wird trotzdem, über Länder, Hersteller und Marken hinweg. Der Reichtum eines Landes sagt wenig darüber, was ein Kunde oder Händler zu zahlen bereit ist. Und wer im Ausland produzieren lässt, aber einen Premiumpreis verlangt, muss erklären können, woher der Aufpreis kommt.

An den Anfang gehört deshalb nicht der Rabatt, sondern eine Frage: Was genau ist bei uns anders, und warum zählt das für diesen Kunden? Wer darauf eine Antwort hat, prüft danach Konkurrenzpreise, Händlermargen und Kaufkraft. Erst dann wird über Preise geredet.

3. Herzlich heisst nicht verbindlich

Beziehungen zählen in vielen Geschäftsumfeldern der Region viel. Zum Treffen gehören Gespräche abseits des Geschäfts, gemeinsames Essen, Zeit für Vertrauen. Wer straffe Verhandlungen gewohnt ist, deutet einen herzlichen Empfang leicht als nahe Einigung. Gastfreundschaft ist aber keine Zusage.

Ein Manager kann ein Angebot ehrlich unterstützen, ohne es genehmigen zu dürfen. In gründer- und familiengeführten Firmen entscheidet am Ende oft der Eigentümer mit oder jemand ganz oben. Ich kläre deshalb früh vier Fragen. Wer prüft das Angebot? Wer hat das Budget? Wer unterschreibt? Und welches Team setzt den Entscheid danach um?

Vom ersten Treffen bis zum ersten Auftrag vergehen in meiner Arbeit oft sechs bis zwölf Monate, je nach Geschäft und je nachdem, wie gut beide Seiten vorbereitet sind. Das ist ein Planungsrahmen, keine Garantie. Verhandlungen stocken, weil ein Partner Geld organisieren, eine Vorschrift klären, die Geschäftsleitung überzeugen oder Konditionen ändern muss.

Stockt es, suche ich das eigentliche Hindernis, statt es der Kultur zuzuschreiben. Ein Preiseinwand meint oft nicht das Produkt, sondern das Lager, die Mindestbestellmenge, die Zahlungsbedingungen oder die Marge. Auch das Geld braucht Vorbereitung. Überweisungen waren in meiner Arbeit im Irak, in Jordanien und in Nigeria schwierig, in Ghana besonders aufwendig. Bevor ich mich auf ein Zahlungsdatum verlasse, kläre ich mit dem Kunden und den Banken den genauen Weg und die nötigen Unterlagen.

Der Blick nach innen gehört dazu. Späte Antworten, starre Konditionen oder lange Freigaben am Hauptsitz bremsen eine Partnerschaft genauso wie jede Behörde. Geduld ist wertvoll. Wer aber immer wieder vertröstet wird, ohne dass etwas vorangeht, sollte die Chance neu bewerten.

4. Wer nur mailt, wartet länger

Schweizer Firmen setzen auf saubere E-Mails und formelle Dokumente. In vielen Märkten der Region laufen Beziehungen und Fortschritt über WhatsApp und das Telefon. Auch Ablage, Korrespondenz und interne Abstimmung funktionieren oft anders. Wer erwartet, dass der Partner nach Schweizer Verfahren arbeitet, erntet auf beiden Seiten Frust.

Vor Kurzem gerieten wir mit einem Kunden aneinander, als wir einen Fintech-Referenten für eine Veranstaltung organisierten. Eine direkte Nachricht an die richtige Person löste das Problem, die Organisation stand. Es ging um einen Anlass, nicht um einen Verkauf. Aber es zeigt: Weiter kommt, wer jemanden erreicht, der das Problem lösen kann.

Die eigenen Standards müssen dafür nicht fallen. Entscheidend ist, was unverhandelbar ist und was beweglich sein darf. Verträge, Offerten, technische Spezifikationen, Compliance und Zahlungspflichten gehören schriftlich festgehalten. Nachfassen, Erinnern und Beziehungspflege dürfen über kürzere Wege laufen, im Rahmen der eigenen Richtlinien und des Datenschutzes. Eine unbeantwortete E-Mail heisst nicht automatisch Desinteresse. Und eine freundliche WhatsApp ist noch keine verbindliche Zusage.

5. Ein guter Kontakt ist noch kein guter Partner

Persönliche Kontakte öffnen Türen. Sie beweisen aber nicht, dass ein Vertriebspartner einen Markt aufbauen kann. Bevor ich eine Partnerschaft empfehle, schaue ich auf sein Kundennetz, seine Branchenerfahrung, seine finanzielle Kraft, seinen Vertrieb und seine Leute.

Besonders wertvoll finde ich Fachmessen. Dort trifft man mögliche Partner, sieht die Konkurrenz, hört, was der Markt erwartet, und baut Beziehungen direkt auf. Wo es passt, beginnt man klein: mit einer begrenzten Zusammenarbeit, die zeigt, was der Partner leistet, bevor es um grössere Verpflichtungen oder Exklusivität geht. Am meisten hilft, wer beide Seiten kennt, die Erwartungen in der Schweiz und die Gepflogenheiten vor Ort.

Die Schweizer Stärken bleiben

Der Nahe Osten bietet Schweizer KMU echte Chancen. Präzision und Zuverlässigkeit bleiben starke Argumente. Sie wirken aber erst zusammen mit realistischen Erwartungen, Beweglichkeit im Geschäft, guter Kommunikation und echtem Wissen über den Markt.

Ein Gedanke ist mir aus all den Jahren geblieben. Einen Markt zu verstehen heisst nicht, seine Kennzahlen zu kennen. Es heisst, die Menschen, Institutionen und wirtschaftlichen Wirklichkeiten zu verstehen, die dort entscheiden. Schweizer KMU müssen ihre Standards nicht aufgeben. Sie müssen wissen, wo diese Standards Wert schaffen und wo sie sich anpassen müssen.

Häufige Fragen

Wie lange dauert es im Nahen Osten bis zum ersten Auftrag?

Nach der Erfahrung von Rasha Oudeh oft sechs bis zwölf Monate, abhängig vom Geschäft und davon, wie gut beide Seiten vorbereitet sind. Die Registrierung eines Produkts kann deutlich länger dauern, in Saudi-Arabien in ihrem Fall rund zwei Jahre.

Reicht «Swiss made» als Verkaufsargument?

Nein. Die Schweizer Herkunft öffnet Gespräche. Viele Käufer unterscheiden aber nicht klar zwischen Schweizer, deutschen und italienischen Produkten und entscheiden nach Preis, Marke, Verfügbarkeit und Service.

Ist WhatsApp im Geschäft im Nahen Osten üblich?

In vielen Märkten ja, vor allem zum Nachfassen und für die Beziehungspflege. Verträge, Offerten und technische Spezifikationen gehören weiterhin schriftlich festgehalten, im Rahmen der eigenen Richtlinien und des Datenschutzes.

Hat die Schweiz ein Freihandelsabkommen mit den Golfstaaten?

Ja. Das Abkommen der EFTA mit dem Golf-Kooperationsrat gilt seit dem 1. Juli 2014 für Bahrain, Katar, Kuwait, Oman, Saudi-Arabien und die Vereinigten Arabischen Emirate.

Gastbeiträge geben die Meinung der Autorin wieder. Redigiert und gekürzt von der Redaktion Leitgrad, Grafiken und Kasten «Der Schweizer Rahmen»: Redaktion Leitgrad.

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