Ihre Firma ist so viel wert, wie sie ohne Sie läuft

Illustration: Leitgrad

Zwölf Millionen auf dem Tisch. Dann kam die Prüfung.

Laura Morgan verkaufte Hotels die kleinen Fläschchen, die man im Badezimmer findet: Shampoo und Seife. Das Geschäft lief gut. Sie hoffte auf 10 Millionen Dollar, als sie es 2011 verkaufen wollte. Ein Käufer bot 12 Millionen.

Dann begann die Due Diligence, die Prüfung der Firma durch den Käufer. Er stellte fest, dass alles bei Morgan zusammenlief. Sie hatte die Beziehungen zu den Hotelketten. Sie hatte die Beziehungen zu den Herstellern in China und Thailand. Ohne sie fehlten der Firma die wichtigsten Beziehungen. Der Käufer stieg aus. Morgan bekam nur eines zurück: ihre Firma.

Erzählt hat die Geschichte John Warrillow, Autor des Buchs «Built to Sell» und Gründer des Value Builder System, mit dem Firmen ihre Verkaufbarkeit messen. Sie geht weiter. Morgan baute in den folgenden Jahren Abläufe und Systeme auf, damit die Firma nicht mehr an ihr hing. Dokumentiert wurde alles, vom Gewinnen neuer Kunden bis zur Herstellung der Fläschchen. Rund fünf Jahre später verkaufte sie für 26 Millionen Dollar, mehr als das Doppelte des ersten Angebots, wie die Fachzeitschrift ACHR News 2020 nach einem Vortrag Warrillows berichtete.

Was sich in diesen fünf Jahren vor allem verändert hatte: Die Chefin war nicht mehr unersetzlich.

Drei von vier Inhabern sind der eigene Engpass

In der Schweiz ist Morgans Problem der Normalfall. Für die Nachfolgestudie 2026 befragten UBS und das Center for Family Business der Universität St. Gallen im September 2025 insgesamt 401 KMU-Inhaber. 76 Prozent gaben an, der Erfolg ihres Unternehmens sei stark an die eigene Person oder an jene des Geschäftsführers gebunden. Kein anderer Risikofaktor wurde häufiger genannt. Potenzielle Nachfolger fürchten laut der Studie vor allem, dass mit dem Inhaber Know-how, Kundenbeziehungen und Führungsstärke verschwinden.

Die Zahl trifft auf eine grosse Welle. Rund 168 000 KMU planen laut derselben Studie bis 2030 eine Übergabe, rund 59 000 davon könnten scheitern. Mehr dazu steht in unserem Beitrag zu den 168 000 Firmen ohne Plan. Dun & Bradstreet zählte im März 2025 90 667 Schweizer KMU mit offener Nachfolge. Bei Einzelfirmen, wo Firma und Inhaber rechtlich eins sind, lag der Anteil bei 19,3 Prozent, doppelt so hoch wie bei GmbH mit 9,6 Prozent.

Was der Käufer in der Prüfung sucht

Ein Käufer kauft keine Vergangenheit. Er kauft die Erträge der nächsten Jahre. Jede Beziehung, die nur über den Inhaber läuft, ist für ihn ein Risiko, das beim Handschlag das Haus verlässt.

Die M&A-Beratung Oaklins Switzerland nennt in ihrer Reihe «Die Nachfolgefrage» vom April 2026 drei typische Fallen: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, die über den Inhaber laufen, eine fehlende unabhängige Geschäftsleitung und Wissen, das nirgends aufgeschrieben ist. Ihr Fazit: «Je geringer die Abhängigkeit vom Verkäufer, desto höher der Multiple und/oder breiter der Käuferkreis.»

Lässt sich das Risiko nicht wegprüfen, verschiebt der Käufer es zurück zum Verkäufer. Ein Teil des Preises wird dann als Earn-out vereinbart, also erst bezahlt, wenn die Firma die vereinbarten Ziele auch ohne den alten Chef erreicht. Bei Verkäufen an das eigene Management oder an externe Manager ist das laut der zweiten Kurzstudie von UBS und HSG häufig. Wie ein Preis überhaupt zustande kommt, erklärt unser Beitrag «Was ist mein KMU wert?».

Der Drei-Monats-Test

Warrillow hat die Frage auf einen Satz eingedampft: Wie liefe die Firma, wenn der Inhaber unerwartet drei Monate lang nicht arbeiten könnte? Firmen, die diesen Test bestehen, erhielten laut Auswertungen seines Value-Builder-Fragebogens, über die die Entrepreneurs‘ Organization 2017 berichtete, um 50 Prozent häufiger ein Übernahmeangebot als stärker inhaberabhängige Firmen. Die Daten stammen nicht aus der Schweiz. Die Logik gilt in Wil genauso wie in Toronto.

Der Test ist unbequem, weil er ehrlich ist. Wer wüsste, welcher Kunde diese Woche einen Rückruf braucht? Wer kennt den Preis, unter dem man nicht anbietet? Wer darf unterschreiben, wenn die Bank anruft? Für die letzte Frage reicht oft ein Blick ins Handelsregister. Eine Prokura nach Art. 458 OR oder eine Kollektivunterschrift zu zweien regelt, wer handeln darf. Was passiert, wenn das fehlt, zeigt unser Beitrag «33 Stunden ohne Chef».

Sich überflüssig machen, ohne zu verschwinden

Das klingt nach Abschied. Es ist eher das Gegenteil. Ein Inhaber, der nicht mehr jede Entscheidung trifft, gewinnt Zeit für die Entscheidungen, die nur er treffen kann. «Mehr Zeit für Persönliches» ist in der UBS-Studie eines der wichtigsten Ziele der Übergeber. Man kann schon vor dem Verkauf damit anfangen.

Morgan hat vorgemacht, wie das aussieht. Sie hat nichts Neues erfunden. Sie hat aufgeschrieben, was in ihrem Kopf war, und Beziehungen an andere übergeben. Das braucht Zeit. Bei ihr waren es rund fünf Jahre. Ein Verkauf an Aussenstehende dauert laut UBS und HSG zwar nur ein bis zwei Jahre, ein Verkauf ans eigene Management fünf bis sieben. Die Vorbereitung beginnt aber lange vor dem ersten Gespräch. Wer heute anfängt, hat die Wahl, ob er an das Team, an einen Käufer oder an die Familie übergibt. Die drei Wege vergleicht unser Beitrag zur Unternehmensnachfolge in der Schweiz.

Am Ende steht ein schöner Widerspruch. Die wertvollste Firma ist die, in der der Chef am wenigsten unersetzlich ist. Und der Chef, der das geschafft hat, ist meistens der, den alle am liebsten behalten würden.

Häufige Fragen

Was heisst Inhaberabhängigkeit bei einem KMU?

Inhaberabhängigkeit bedeutet, dass Kundenbeziehungen, Wissen, Entscheide oder Unterschriften so stark beim Inhaber liegen, dass die Firma ohne ihn deutlich schlechter liefe. In der Nachfolgestudie 2026 von UBS und HSG sehen 76 Prozent der Inhaber den Erfolg ihrer Firma stark an ihre Person gebunden.

Wie wirkt sich die Abhängigkeit vom Inhaber auf den Verkaufspreis aus?

Sie gilt als Risiko für die künftigen Erträge. Je geringer die Abhängigkeit, desto höher ist laut Oaklins Switzerland der Multiple oder desto breiter der Käuferkreis. Ist sie hoch, steigen Käufer aus oder koppeln einen Teil des Preises über einen Earn-out an die Entwicklung nach dem Verkauf.

Was ist ein Earn-out?

Beim Earn-out wird ein Teil des Kaufpreises erst später bezahlt, wenn die Firma vereinbarte Ziele erreicht, etwa beim Umsatz oder Gewinn. So trägt der Verkäufer einen Teil des Risikos, dass die Firma ohne ihn schlechter läuft.

Wie misst man, ob eine Firma ohne den Chef funktioniert?

Ein einfacher Massstab ist der Drei-Monats-Test von John Warrillow: Wie liefe die Firma, wenn der Inhaber drei Monate ausfiele? Konkret prüfen lassen sich Umsatzanteile mit nur einem Ansprechpartner, dokumentierte Abläufe, Zeichnungsrechte und eine Stellvertretung in der Geschäftsführung.

Wie lange dauert es, die Abhängigkeit vom Inhaber abzubauen?

Das hängt von der Firma ab. Im Beispiel der Unternehmerin Laura Morgan vergingen zwischen gescheitertem und erfolgreichem Verkauf rund fünf Jahre. Laut UBS und HSG dauert ein Verkauf ans eigene Management rund fünf bis sieben Jahre, eine familieninterne Übergabe zehn bis zwölf Jahre. Früh anzufangen lohnt sich deshalb.

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