Zu spät, zu spät, zu spät: Die fünf Fehler, an denen Nachfolgen scheitern

Michael Mare hat eine Liste. Fünf Fehler, die er bei Nachfolgen immer wieder sieht. Er beginnt sie mit einem Satz, der wie ein Witz klingt und keiner ist.

«Die ersten drei Fehler sind immer dieselben: Man fängt zu spät an, zu spät und zu spät.»

Wer ihn anruft, steckt meist schon mittendrin. Ein Sohn, der nicht will. Eine Tochter, die niemand gefragt hat. Ein Kaufinteressent, der drängt. Michael Mare ist operativ bei der Kromer Print AG in Lenzburg tätig und berät mit Andy Amrein Familienunternehmen und Verwaltungsräte. In diesen Gesprächen sieht er sich als Vermittler, der Familie und Firma als ein System betrachtet.

Seine Liste ist kurz. Sie trifft aber eine Frage, die in der Schweiz Zehntausende Firmen betrifft. Wer sie kennt, kann drei der fünf Fehler allein mit dem Kalender vermeiden.

Fehler 1 bis 3: zu spät

Die Zahlen zeigen, wie verbreitet das Aufschieben ist. Die Nachfolgestudie 2026 von UBS und dem Center for Family Business der Universität St. Gallen stützt sich auf eine Umfrage unter 401 Inhabern von Schweizer KMU vom September 2025. 32 Prozent planen in den nächsten fünf Jahren eine Eigentumsübergabe. Hochgerechnet steht damit in fast 168 000 Schweizer KMU bis Ende 2030 eine Übergabe an.

Das Durchschnittsalter der befragten Inhaber liegt bei 58 Jahren. Und selbst 21 Prozent der 66- bis 90-Jährigen konnten zum Zeitpunkt der Umfrage noch keinen konkreten Übergabetermin nennen. Und von jenen, die schon über die Nachfolge nachgedacht, aber noch nichts unternommen haben, wollen 28 Prozent trotzdem in den nächsten fünf Jahren übergeben. Die Autoren vermuten, dass hier Dauer und Komplexität einer Nachfolge unterschätzt werden.

Bei 28 Prozent der nachfolgewilligen Firmen sehen die Autoren ein mittleres, bei 7 Prozent ein hohes Risiko. Ihre Hochrechnung: Von den 168 000 anstehenden Übergaben liessen sich in den kommenden fünf Jahren nur rund 109 000 vollziehen. Rund 59 000 würden scheitern, beinahe 12 000 pro Jahr. Betroffen sind fast ausschliesslich Mikrounternehmen, also genau jene Betriebe, in denen der Inhaber alles zusammenhält.

Eine Übergabe dauert Jahre, in der Familie oft noch länger. Wer mit 65 beginnt, hat keine Zeit mehr für Umwege. Und Umwege gibt es fast immer. Wie lange es konkret dauern kann, zeigt unser Beitrag «Bis zu zwölf Jahre für die Familie».

Fehler 4: Die Vorstellung wird nie geprüft

Viele Inhaber tragen ein Bild im Kopf: Das Kind übernimmt. Ob es das je wollte, hat niemand gefragt. Ob es je im Betrieb gearbeitet hat, auch nicht.

«Manche Inhaber sind mit fast 70 noch überzeugt, dass das Kind irgendwann übernimmt. Dabei hat es längst gesagt, dass es seinen eigenen Weg geht.»

Die Annahme ist bequem. Sie erspart ein schwieriges Gespräch am Esstisch. Aber sie verschiebt das Problem nur, und zwar dorthin, wo am wenigsten Zeit bleibt.

Auch das zeigt die Studie. 28 Prozent der nachfolgewilligen Inhaber prüfen keine alternativen Nachfolgeoptionen. 16 Prozent zweifeln, ob es überhaupt geeignete Kandidaten gibt. Und 76 Prozent der Inhaber mit geplanter Übergabe sehen den Erfolg ihrer Firma stark an die eigene Person oder an die Geschäftsführung gebunden. Das ist der häufigste Risikofaktor in der ganzen Umfrage. Wer so denkt, gibt ungern ab und prüft ungern, ob die Wunschlösung trägt.

Fehler 5: Der Plan bleibt auf Papier

Der fünfte Fehler trifft ausgerechnet die Vorbildlichen. Sie beginnen rechtzeitig, holen Berater, lassen einen Plan schreiben. Und dann passiert nichts.

«Viele beginnen mit 55 rechtzeitig und setzen trotzdem nichts um. Sie stecken zu tief im Tagesgeschäft, und ein Plan B fehlt.»

Ohne Plan B ist jeder Plan A eine Wette. Springt der Nachfolger ab, steht alles still, und der Inhaber macht weiter, als wäre nichts gewesen. Die Studie nennt eine weitere Zahl, die nachdenklich macht: Rund 15 Prozent der Inhaber erwarten, dass ihre Firma stillgelegt oder liquidiert wird.

Es gibt nie die eine Lösung

Michael Mares Rat ist schlicht: früh beginnen und offen bleiben. Neben der Familie gibt es den Management-Buyout, bei dem das eigene Kader übernimmt. Es gibt den Verkauf an einen Zulieferer, an einen Kunden oder an einen Konkurrenten.

«Es gibt nie die eine Lösung. Wer früh genug anfängt, merkt vielleicht, dass ein Management-Buyout besser passt als die Übergabe an die Kinder. Entscheidend ist das Wohl aller Beteiligten, nicht das eigene Ego.»

Dass der Blick über die Familie hinaus nötig ist, zeigt auch seine eigene Herkunft. Michael Mare ist in einer aramäischen Familie aufgewachsen, in der Geschäft und Familie nie getrennt waren. Gerade deshalb weiss er, wie schnell beide Seiten Schaden nehmen, wenn eine Übergabe auf Wunschdenken baut.

Dazu kommt eine Eigenheit der Schweizer KMU. 78 Prozent der befragten Inhaber haben ihre Firma selbst gegründet. Gründer haben selten erlebt, wie eine Übergabe abläuft. Sie haben nie übernommen, sie haben aufgebaut. Darum lohnt sich der Rat von aussen umso mehr. Woran man eine gute Begleitung erkennt, steht in unserer Checkliste mit acht Merkmalen.

Das Ziel für danach

Der wichtigste Satz aus dem Gespräch betrifft nicht die Firma, sondern den Inhaber selbst. Wer nicht weiss, was nach der Übergabe kommt, wird sie immer wieder vertagen.

«Geben Sie Ihr Unternehmen nur mit einem Ziel vor Augen ab, das Sie für die Zeit danach motiviert. Sonst gehen Sie die Nachfolge nie wirklich an.»

Praktisch heisst das: mit 55 die Wege prüfen, vor 60 entscheiden, einen Plan B schriftlich festhalten. Und früh eine Begleitung suchen, die kein Eigeninteresse hat. Wie stark der Firmenwert davon abhängt, dass der Betrieb ohne den Inhaber läuft, zeigt unser Beitrag «Ihre Firma ist so viel wert, wie sie ohne Sie läuft».

Fünf Schritte gegen die fünf Fehler

1. Datum setzen. Ein konkretes Jahr für die Übergabe festlegen und im Verwaltungsrat oder in der Familie aussprechen.
2. Mit 55 alle Wege prüfen. Familie, Management-Buyout und Verkauf nebeneinander legen, mit Vor- und Nachteilen.
3. Die Kinder fragen. Offen, früh und ohne Erwartung. Wer übernehmen will, arbeitet vorher im Betrieb mit.
4. Plan B aufschreiben. Was passiert, wenn der Wunschnachfolger absagt? Die Antwort gehört auf Papier, nicht in den Kopf.
5. Das Danach planen. Ein Ziel für die Zeit nach der Übergabe festlegen, bevor die Übergabe beginnt.

Eine Checkliste für die Wahl der Begleitung gibt es auch beim Schwestermagazin Vortrieb: 8 Kriterien für die Nachfolgebegleitung.

Häufige Fragen

Wann sollte ein Inhaber mit der Nachfolge beginnen?

Michael Mare rät, mit 55 die Wege zu prüfen und vor 60 zu entscheiden. Eine Übergabe dauert Jahre, in der Familie oft länger.

Wie viele Nachfolgen stehen in der Schweiz an?

Laut der Nachfolgestudie 2026 von UBS und CFB-HSG steht hochgerechnet in fast 168 000 KMU bis Ende 2030 eine Eigentumsübergabe an. Rund 59 000 davon könnten scheitern.

Welche Alternativen gibt es zur Übergabe an die Kinder?

Den Management-Buyout durch das eigene Kader und den Verkauf an einen Zulieferer, einen Kunden oder einen Konkurrenten. Welcher Weg passt, zeigt erst der Vergleich.

Was ist der häufigste Risikofaktor?

Die Bindung an die Person: 76 Prozent der Inhaber mit geplanter Übergabe sehen den Erfolg ihrer Firma stark an sich selbst oder an die Geschäftsführung gebunden.

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Zum Mitnehmen

1. Früh beginnen. Mit 55 die Wege prüfen, vor 60 entscheiden. Eine Übergabe dauert Jahre.
2. Annahmen prüfen. Die Kinder fragen, ob sie wollen, und sie im Betrieb arbeiten lassen, bevor man plant.
3. Plan B festhalten. Management-Buyout oder Verkauf als Alternative schriftlich vorbereiten.

Merag ShahzadHerausgeber und Chefredaktor

Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.

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