Warum Chefs Leute aus kleinen Teams vorziehen: Studie mit über 4400 Personen

Die Geschäftsleitung eines Elektroinstallateurs mit drei Standorten sucht einen neuen Teamleiter. Zwei Namen liegen auf dem Tisch. Monika ist laut ihrer Chefin die Drittbeste von 12 Monteuren in Winterthur. Jasmin ist die Sechstbeste von 24 in Zürich. Wer bekommt den Job? Die meisten antworten schnell: Monika. Platz drei klingt nach Podest, Platz sechs nach Mittelfeld.

Rechnerisch stehen beide gleich gut da. Drei von zwölf und sechs von vierundzwanzig sind je das beste Viertel. Genau diesen Denkfehler haben Jackie Silverman (Vanderbilt), Uri Barnea (Bocconi) und Alice Moon (Georgetown) untersucht. Ihr Befund, den die Universität Bocconi zusammenfasst und die Harvard Business Review im Oktober aufgegriffen hat: Menschen bewerten einen Rang fast nur nach seinem Abstand zur Spitze. Wie viele hinter einem liegen, rechnen sie kaum ein.

Wie stark ist der Effekt?

Die Forschenden haben acht vorregistrierte Experimente mit über 4400 Teilnehmenden durchgeführt. Der Effekt zeigte sich bei Einstellungen, bei Boni, bei der Wahl von Restaurants, Wanderwegen und Reisezielen, sogar bei Kugelschreibern und Trinkflaschen. In einem Laborversuch wählten die meisten zwischen zwei identischen schwarzen Stiften jenen, der als «Nummer 2 von 8» beschrieben war, statt «Nummer 4 von 16». Bei den Trinkflaschen bevorzugten die Leute sogar das Produkt mit der objektiv schlechteren Position, weil es auf der kürzeren Liste stand.

Am heikelsten für Chefs ist der Versuch mit echten Managern, die schon Leute eingestellt hatten. Sie sollten zwei Kandidaten nur anhand ihrer internen Rangierung beurteilen: Platz 3 von 12 gegen Platz 6 von 24. Sie zogen klar den Kandidaten aus dem kleineren Team vor. Der Effekt blieb sogar, als sie beide nebeneinander sahen. Frühere Forschung hatte gezeigt, dass solche Verzerrungen im direkten Vergleich oft verschwinden. Hier nicht.

Warum betrifft das Schweizer KMU besonders?

Die Schweizer Wirtschaft besteht aus kleinen Einheiten. KMU beschäftigen laut der jüngsten Auswertung des Bundesamts für Statistik vom 5. November 2026 mehr als 3,2 Millionen Menschen. In vielen dieser Firmen arbeiten Teams sehr unterschiedlicher Grösse nebeneinander: die kleine Filiale im Tal neben dem grossen Hauptsitz, die Buchhaltung mit vier Leuten neben der Produktion mit vierzig. Wer Leistung über Ranglisten innerhalb der Teams vergleicht, bevorzugt systematisch die Leute aus den kleinen Einheiten.

Das hat Folgen über die Beförderung hinaus. Wer bei Boni oder Lohnrunden mit internen Rangierungen arbeitet, verteilt Geld schief. Und es verletzt das Gefühl von Fairness, das in kleinen Betrieben besonders schnell kippt. Wie stark der Vergleich mit den Kollegen über Bleiben oder Gehen entscheidet, zeigt unser Beitrag zu fairen Dienstplänen. Laut Bocconi nutzen rund 30 Prozent der Fortune-500-Firmen eine Form von Zwangsrangierung. Auch wo es keine Zwangsrangierung gibt, existieren informelle Ranglisten im Kopf der Chefin.

Wo nutzt Ihnen der Effekt im Verkauf?

Die Kehrseite kennt das Marketing längst. Eine Pizzeria als «Nummer 2 im Quartier» wirkt attraktiver als «Nummer 8 in der ganzen Stadt», auch wenn sie objektiv schlechter ist. Bewertungsplattformen, Branchenrankings und Auszeichnungen lassen sich so rahmen, dass der Abstand zur Spitze klein wirkt. Das ist legitim, solange die Angabe stimmt. Umgekehrt sollten Sie bei Lieferanten, Software oder Beratern, die mit einem Rang werben, nachfragen: Platz 2 von wie vielen, und in welcher Kategorie?

Wie entscheiden Sie fairer?

1. Perzentile statt Ränge. Schreiben Sie «im besten Viertel von 24» statt «Platz 6». In den Versuchen verschwand der Vorteil der kurzen Liste, sobald Manager Perzentile sahen.
2. Von unten zählen. «Übertrifft 18 von 23 Kollegen» lenkt den Blick darauf, wie viele hinter jemandem liegen. Das schwächte den Effekt deutlich.
3. Teamgrösse immer mitliefern. Keine Rangierung ohne die Zahl der Verglichenen in Lohn- und Beförderungsunterlagen.
4. Kriterien vor Namen. Legen Sie fest, was die Stelle verlangt, bevor Sie die Rangierungen der Kandidaten ansehen.
5. Zweite Meinung aus einem anderen Team. Wer nicht in die Rangierung eingebunden war, sieht Unterschiede nüchterner.

Das Beispiel vom Anfang lässt sich damit in einer Minute entschärfen. Steht in der Unterlage «Monika: besser als 9 von 11 Kollegen» und «Jasmin: besser als 18 von 23 Kollegen», liegen die beiden plötzlich fast gleichauf. Die Leistung ist dieselbe geblieben, nur die Darstellung hat gewechselt. Für einen Inhaber ist das ein billiger Hebel: Die besten Leute aus den grossen Teams gehen nicht mehr unter, und die Entscheidung lässt sich vor dem Team begründen.

Häufige Fragen

Was ist der Ranglisten-Effekt?

Menschen bewerten einen Rang vor allem nach dem Abstand zur Spitze. Platz 3 von 12 wirkt darum besser als Platz 6 von 24, obwohl beide im besten Viertel liegen.

Wie gross war die Studie?

Acht vorregistrierte Experimente mit über 4400 Teilnehmenden, darunter Manager mit Erfahrung in der Personalauswahl. Die Arbeit stammt von Forschenden der Universitäten Bocconi, Georgetown und Vanderbilt.

Verschwindet der Effekt im direkten Vergleich?

Nein. Auch wenn Manager beide Kandidaten nebeneinander sahen, bevorzugten sie jenen aus dem kleineren Team.

Wie lässt sich der Fehler vermeiden?

Mit Perzentilen statt Rängen oder mit der Angabe, wie viele Kolleginnen und Kollegen jemand übertrifft. Beides schwächte den Effekt in den Versuchen deutlich.

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Zum Mitnehmen

1. Die Teamgrösse täuscht. Kandidaten aus kleinen Teams wirken stärker, bei gleicher Leistung.
2. Perzentile zeigen. «Bestes Viertel von 24» statt «Platz 6» macht Vergleiche fair.
3. Rankings hinterfragen. Bei Werbung mit Platzierungen immer fragen: von wie vielen?

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