Erfolg sieht langweilig aus. Ihr Vision Board bremst Sie sogar.

Im Dezember hängen sie wieder an den Wänden. Vision Boards mit Häusern am See, Umsatzzahlen und Gipfeln, die man besteigen will. Daneben die Listen mit Vorsätzen: mehr Umsatz, endlich delegieren, weniger Mails. Im Februar sind viele davon still verschwunden.

Die Ziele waren nicht falsch. Es stand nur nichts im Kalender, das sie getragen hätte. Disziplin ist dann keine Frage des Charakters. Sie ist eine Frage der Konstruktion.

Was Mitarbeitende von Zielen in Erinnerung behalten

Ehemalige Mitarbeitende aus meiner Agentur in Hamburg haben mir erzählt, was sie an dieser Zeit am meisten mochten. Sie nannten die Art, wie wir mit Zielen umgingen. Ein Ziel blieb bei uns nie lange ein Satz auf einer Folie. Es wurde sofort zu einem System: ein schnelles Testformat, ein fester Rhythmus, ein Ritual. Ob es trug, zeigte sich im Alltag mit den B2B-Creators, die wir in Hamburg aufgebaut haben.

Die Ziele selbst hatten einen langen Horizont. Aber wir zerlegten sie so lange, bis es ständig etwas gab, das fertig wurde und das alle sehen konnten. Ein Mitarbeiter, der später seine eigene Agentur gegründet hat, sagte mir: «Ich bin immer wieder begeistert, wie sehr du Erfolge planen kannst und wie sehr du die Erfolge feierst, weil das war mein Drive.»

Der Satz ist mir geblieben, weil er weniger über mich sagt als über eine Methode. Wer Erfolge plant, bekommt welche, die man feiern kann. Und wer sie feiert, nimmt andere mit. Um diese Methode geht es hier, und um das, was die Forschung über sie weiss.

Ziele rückwärts planen: Reverse Engineering

Beim Reverse Engineering nehmen Ingenieure ein fertiges Produkt auseinander, um zu verstehen, wie es gebaut ist. Mit Zielen geht das genauso. Man beginnt nicht heute, sondern am Ziel, und fragt rückwärts. Was muss Ende September stehen, damit das Jahresziel erreicht wird? Was muss dafür Ende Monat erledigt sein? Und was heisst das für diesen Montag um halb neun?

Am Ende dieser Kette steht kein Wunsch mehr, sondern eine Handlung. Aus «2027 verdoppeln wir die Zahl der Neukunden» wird «Jeden Dienstag gehen fünf Angebote raus». Den ersten Satz kann am Dienstag niemand erledigen. Den zweiten schon. Und jeder erledigte Dienstag ist ein kleiner Erfolg, den man zählen kann.

Charlie Munger, über Jahrzehnte die rechte Hand von Warren Buffett bei Berkshire Hathaway, hat die Methode um eine zweite Richtung ergänzt. In einer Abschlussrede an der Harvard School in Los Angeles erinnerte er 1986 an den Mathematiker Carl Gustav Jacobi und dessen Rat: «Invert, always invert», also: Kehr das Problem um. Dazu erzählte Munger von einem Mann vom Land, der nur wissen wollte, wo er einmal sterben werde. Dann würde er nie dorthin gehen.

Für Ziele heisst das: Man plant nicht nur rückwärts vom Erfolg, sondern auch rückwärts vom Scheitern. Woran würde das Jahresziel im Juni sterben? An zu vielen Sitzungen. An einem Grossauftrag, der alle Kräfte bindet. An den Sommerferien, nach denen niemand den Faden wieder aufnimmt. Für jeden dieser Fälle gehört eine Vorkehrung ins System, bevor der Fall eintritt.

Warum grosser Erfolg von aussen langweilig aussieht

Munger und Buffett haben eines der bekanntesten Lebenswerke der Wirtschaft mit Sätzen beschrieben, die nach Stillstand klingen. «Untätigkeit halten wir für intelligentes Verhalten», schrieb Buffett 1996 an die Aktionäre von Berkshire. Einen Satz davor heisst es, man verdiene schnarchend weiterhin mehr Geld als aktiv. Munger hielt 1990 im Jahresbericht der Wesco fest, wie viel langfristigen Vorteil Leute wie sie daraus gezogen hätten, «beständig nicht dumm zu sein, statt sehr intelligent sein zu wollen».

Mit Anfang zwanzig fühlte sich das für mich nicht richtig an. Erfolg, dachte ich, müsse nach Durchbruch aussehen, nach dem grossen Wurf. Dann habe ich überkorrigiert. Ich wurde geduldig und konsequent und merkte irgendwann, dass wir vergessen hatten, wie man feiert. Also haben wir es umgedreht. Wir feierten nicht erst, wenn das grosse Ganze stand, sondern jeden kleinen Schritt, und zwar richtig. Jeder gefeierte Schritt zeigte allen: Wir liefern, Woche für Woche.

Ein gutes System wirkt von aussen langweilig. Jeden Montag dieselbe Runde, jeden Freitag dieselbe Bilanz. Von innen ist es das Gegenteil, denn jede Woche gibt es etwas, das gelungen ist. Darum passt es in kein Vision Board. Auf einer Collage sieht man das Haus am See, nicht die 52 Freitage davor.

Die Forschung zur Gewohnheitsbildung erklärt, warum das Langweilige so stark ist. Phillippa Lally und ihr Team am University College London liessen 96 Freiwillige zwölf Wochen lang täglich ein neues Verhalten üben, immer im selben Zusammenhang, etwa nach dem Frühstück. Bis das Verhalten weitgehend automatisch lief, dauerte es nach den Modellrechnungen zwischen 18 und 254 Tagen. Der Median lag bei 66 Tagen, gerechnet bei den 39 Teilnehmenden, deren Verlauf sich gut modellieren liess.

Wichtiger als die Zahl ist ein Nebenbefund. Wer einmal aussetzte, warf den Prozess nicht wesentlich zurück. Ein System muss also nicht perfekt sein. Es muss wiederholbar sein, zur gleichen Zeit am gleichen Ort. Der Zusammenhang erledigt einen Teil der Arbeit.

Den Rest erledigt Präzision. Peter Gollwitzer und Paschal Sheeran haben 2006 in einer Metaanalyse 94 unabhängige Tests ausgewertet. Wer vorab festlegt, wann, wo und wie er handelt, erreicht seine Ziele deutlich besser. Die Effektstärke lag bei d = 0,65, ein mittlerer bis grosser Effekt. In der Praxis klingt so ein Plan banal: «Wenn ich am Montag um 8.30 Uhr den Laptop öffne, schreibe ich zuerst das Angebot und erst danach Mails.» Gerade deshalb funktioniert er.

Vision Board und Manifestieren: Was die Forschung sagt

Wer im Dezember nach Zielen sucht, landet schnell beim Vision Board oder beim Manifestieren. Die Idee dahinter: Wer sich das Ziel nur lebhaft genug vorstellt, kommt ihm näher. Die Psychologin Gabriele Oettingen untersucht solche Zukunftsbilder seit Jahren, an der New York University und an der Universität Hamburg. Ihr Befund ist unbequem.

Oettingen und Heather Barry Kappes liessen Teilnehmende 2011 in vier Experimenten eine ideale Zukunft ausmalen. Danach hatten diese weniger Energie als jene, die sich die Zukunft kritisch, negativ oder neutral vorgestellt hatten. Gemessen wurde das körperlich und im Verhalten. Je dringender das Bedürfnis, desto stärker sank die Energie. Das schöne Bild fühlt sich an, als sei man schon angekommen.

Das Vision Board ist deshalb nicht nutzlos. Ihm fehlt die zweite Hälfte. Oettingen hat dafür das mentale Kontrastieren entwickelt, bekannt unter dem Kürzel WOOP: erst das Wunschbild, dann das grösste Hindernis, dann ein Wenn-dann-Plan für genau dieses Hindernis. Eine Metaanalyse von 2021 wertete 21 Studien mit zusammen 15 907 Teilnehmenden aus. Die Methode verbesserte die Zielerreichung messbar, mit einer kleinen bis mittleren Effektstärke von g = 0,34.

Wer im Dezember ein Vision Board klebt, sollte also nicht aufhören, wenn die Collage hängt. Unter jedes Bild gehören zwei Zeilen. Was steht mir im Weg? Und was tue ich, wenn genau das eintritt?

Ziele zeigen die Richtung, Systeme machen den Weg

Bekannt gemacht hat den Gedanken der Autor James Clear, der ihn 2013 vom Dilbert-Zeichner Scott Adams übernahm und dabei auf ihn verwies. Die Unterscheidung ist einfach: Was man jeden Tag tut, ist ein System. Worauf man irgendwann in der Zukunft wartet, ist ein Ziel. In seinem Buch «Atomic Habits» von 2018 schreibt Clear: «Man steigt nicht auf das Niveau seiner Ziele, man fällt auf das Niveau seiner Systeme.»

Ziele sind deshalb nicht wertlos. Edwin Locke und Gary Latham haben 2002 rund 35 Jahre Forschung zusammengefasst. Konkrete, anspruchsvolle Ziele führten durchweg zu besserer Leistung als der Appell, sein Bestes zu geben. Ziele mit Rückmeldung wirkten stärker als Ziele allein. Das Ziel legt also fest, wohin es geht. Das System legt fest, was am Dienstagmorgen um halb neun passiert.

Ein System ist dabei kein Tool und keine App. Es ist ein Termin, der nicht verhandelt wird. Ein Wochenstart am Montag, an dem das Team die wichtigsten Aufgaben festlegt. Ein fester Block für die Arbeit, die Umsatz schafft und nie dringend aussieht. Meine festen Blöcke liegen am späten Abend, bevor ich schlafen gehe. Was andere von mir brauchen, haben sie dann am Morgen schon im Postfach. So beginne ich den Tag nicht unter einem Berg von Aufgaben, sondern mit freiem Kopf und Zeit für die eigenen Gedanken.

Mikro-Erfolge: Wie ein System Teamgeist baut

Die Harvard-Professorin Teresa Amabile und der Psychologe Steven Kramer werteten rund 12 000 Tagebucheinträge von 238 Angestellten in sieben Firmen aus. Nichts trug mehr zu einem guten Arbeitserleben bei als Fortschritt in sinnvoller Arbeit. Schon kleine Fortschritte hoben Stimmung und Motivation oft deutlich. Als die beiden 669 Führungskräfte fragten, was Mitarbeitende am meisten motiviert, setzten diese den Fortschritt auf den letzten von fünf Plätzen. Nur 35 nannten ihn zuerst, das sind 5 Prozent.

Für mich ist das die eigentliche Aufgabe eines Systems. Es soll nicht nur Arbeit erledigen. Es soll so gebaut sein, dass überall kleine Erfolge spürbar werden, im Verkauf, in der Produktion, in der Buchhaltung. Ein Mikro-Erfolg ist das Angebot, das am Dienstag rausging. Ein Mini-Erfolg ist der erste Kunde, der darauf antwortet. Beides zählt, wenn man es zählt.

Im Sport ist das selbstverständlich. Eine Mannschaft feiert nicht erst den Pokal, sondern jedes Tor und jeden gewonnenen Zweikampf. Die Anzeigetafel zeigt den Stand in jeder Minute. In vielen Firmen fehlt diese Tafel. Der Erfolg wird einmal im Jahr verkündet, beim Jahresessen, wenn ihn niemand mehr spürt. So entsteht kein Sportsgeist.

Das lässt sich einfach ändern. Eine Viertelstunde am Freitag reicht, um festzuhalten, was in der Woche fertig geworden ist, auf einem Board, das alle sehen. Nicht was geplant war, sondern was geliefert wurde. Und dann wird kurz gefeiert: ein Satz im Teamchat, ein Name an der Tafel, ein Applaus in der Runde. Genau das meinte der Mitarbeiter aus Hamburg mit seinem Drive. Wer erlebt, dass Erfolge geplant und gefeiert werden, beginnt irgendwann, selbst welche zu planen.

Beweise statt Selbstvertrauen

Selbstvertrauen wird in der Führung überschätzt. Als Stimmung trägt es selten durch ein schlechtes Quartal. Was trägt, ist die Erinnerung daran, dass man Ähnliches schon geschafft hat. Der Psychologe Albert Bandura beschrieb 1977 vier Quellen für die Überzeugung, etwas zu können. An erster Stelle nannte er eigene Leistungserfahrungen, danach das Beobachten anderer, Zuspruch und den körperlichen Zustand. Je verlässlicher die Erfahrung, desto stärker verändert sich diese Überzeugung.

Darum sind schnelle Testformate so wertvoll. Ein Test liefert ein Ergebnis, ob es gefällt oder nicht. Er ist ein Beleg. Ein Team, das jede Woche Belege sammelt, muss sich den Mut nicht einreden. Wer sagt, er sei verlässlich, behauptet etwas. Wer zwölf Wochen lang jeden Montag sein Update verschickt, hat es bewiesen. Ein Team glaubt der Bilanz eher als der Ausstrahlung. Kunden übrigens auch.

Den Ehrgeiz aussprechen, aber mit Plan

Oft heisst es, man solle seine grossen Ambitionen laut aussprechen. Das hat einen Haken. Gollwitzer und Kollegen zeigten 2009 in vier Experimenten: Absichten, die mit der eigenen Identität verbunden sind und von anderen bemerkt wurden, setzten die Teilnehmenden weniger konsequent um. Dass andere davon wussten, gab ihnen vorzeitig das Gefühl, schon so zu sein, wie sie werden wollten. Es ist derselbe Effekt wie beim schönen Vision Board.

Ich würde den Ehrgeiz trotzdem aussprechen. Aber nie ohne das System dazu. «Wir wollen die erste Adresse in unserer Branche werden» ist eine Ankündigung. «Ab nächster Woche besuchen wir jeden Donnerstag zwei Bestandskunden» ist ein Plan, den andere überprüfen können. Das Erste motiviert für einen Abend. Das Zweite liefert jede Woche einen Erfolg, den man feiern kann.

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Häufige Fragen

Wie setze ich Ziele für das neue Jahr, damit sie halten?

Indem Sie sie rückwärts planen und an feste Abläufe binden. Vom Jahresziel geht es zum Quartal, zum Monat und zur Woche, bis eine konkrete Handlung mit Zeitpunkt dasteht. Wenn-dann-Pläne verbesserten die Zielerreichung in einer Metaanalyse von Gollwitzer und Sheeran über 94 Tests deutlich.

Funktioniert ein Vision Board?

Als Richtung ja, als Methode allein eher nicht. In Experimenten von Kappes und Oettingen senkten rein positive Zukunftsbilder die Energie, das Ziel zu verfolgen. Wirksamer ist mentales Kontrastieren: Wunschbild, grösstes Hindernis, Wenn-dann-Plan. Eine Metaanalyse über 21 Studien mit 15 907 Teilnehmenden fand dafür einen kleinen bis mittleren Effekt auf die Zielerreichung.

Was bedeutet Reverse Engineering bei Zielen?

Man beginnt beim gewünschten Ergebnis und fragt rückwärts, was jeweils vorher erfüllt sein muss, bis eine Aufgabe für diese Woche übrig bleibt. Charlie Munger ergänzte das um die Umkehrung: auch rückwärts vom Scheitern denken und die grössten Risiken vorab verbauen.

Wie lange dauert es, bis eine neue Gewohnheit sitzt?

In der Studie von Lally und Kollegen dauerte es nach Modellrechnungen zwischen 18 und 254 Tagen, bis ein neues Verhalten automatisch lief. Der Median lag bei 66 Tagen. Ein einzelner ausgelassener Tag beeinträchtigte den Prozess nicht wesentlich.

Braucht ein Unternehmen dann überhaupt noch Ziele?

Ja. Konkrete, anspruchsvolle Ziele führen laut der Forschung von Locke und Latham zu besserer Leistung als vage Vorgaben, besonders mit regelmässiger Rückmeldung. Sie geben die Richtung vor. Das System sorgt dafür, dass im Alltag tatsächlich daran gearbeitet wird.

Merag ShahzadHerausgeber und Chefredaktor

Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.

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