Mut ist eine Schublade. Wie Inhaber wieder wagen, ohne leichtsinnig zu werden

Schon vor über zehn Jahren habe ich einen Text veröffentlicht, der mich bis heute nicht loslässt. Er heisst «To Risk», ein Gedicht, das meist dem Amerikaner William Arthur Ward zugeschrieben wird. Zeile für Zeile zählt es auf, was jedes Wagnis kostet: Wer lacht, riskiert, als Narr dazustehen. Wer liebt, riskiert, nicht zurückgeliebt zu werden. Und dann kommt der Satz, der mich bis heute begleitet: «the greatest hazard in life is to risk nothing». Das grösste Wagnis im Leben ist, nichts zu wagen.

Ich bin kein Draufgänger. 2008 habe ich die Finanzkrise als Praktikant in Abu Dhabi und Dubai erlebt. Ich habe gesehen, wie schnell Gewissheiten einstürzen. Seither entscheide ich vorsichtiger, lieber mit Sicherheit. Vielleicht bin ich da ein Stück Schweizer geworden. Und trotzdem stehen die wichtigsten Wendungen in meinem Leben alle auf der Seite des Risikos. Als ich um 2015 nach Zürich kam, habe ich Leute auf der Strasse angesprochen und Luxushotels angeschrieben. Daraus wurden meine ersten Schweizer Aufträge. 2023 habe ich meine Agentur in Hamburg verkauft und neu angefangen.

Jedes grosse Vorhaben fühlte sich für mich zuerst unsicher an. Privat der Umzug, die Heirat. Im Geschäft jede neue Partnerschaft, und genauso der Entscheid, eine Partnerschaft wieder zu beenden. Jedes Mal waren da zu viele Unbekannte, um mich sicher zu fühlen.

Geholfen hat mir nicht Mut, sondern Wissen. Ich habe so viel gelesen wie möglich und Menschen gefragt, die es schon erlebt hatten. Paare, die seit Jahrzehnten verheiratet sind. Leute, die lange in einer Branche arbeiten. Leute, die schon mit meinem künftigen Partner gearbeitet hatten. Je mehr ich wusste, desto klarer wurde: Das sind die echten Risiken, und so lassen sie sich steuern.

Am Ende lag für die sechs bis zehn häufigsten Situationen, die mir schaden konnten, schon eine Antwort in der Schublade. Erst dann war ich mutig genug. So habe ich es seither jedes Mal gemacht.

Ich glaube nicht, dass Mut eine Charaktereigenschaft ist. Ich glaube, er ist eine Rechnung, die wir falsch aufstellen. Die Forschung gibt mir recht.

Warum ein Verlust doppelt so weh tut

1979 veröffentlichten die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky ihre «Prospect Theory». Sie zeigt, dass wir Gewinne und Verluste nicht gleich behandeln. Ein Verlust schmerzt mehr, als ein gleich grosser Gewinn freut. In einer späteren Arbeit von 1992 bezifferten die beiden den Faktor auf rund 2,25. Wer 100 Franken verlieren kann, braucht die Aussicht auf über 200 Franken Gewinn, bevor er sich überhaupt bewegt.

Das hat Folgen. Unser Kopf bucht das Risiko des Handelns sofort, mit vollem Gewicht. Das Risiko des Nichthandelns bucht er gar nicht. Es taucht in keiner Rechnung auf, weil es keinen Absender hat. Niemand schreibt uns eine Mahnung für den Kunden, den wir nie angerufen haben. Für die Idee, die wir nie getestet haben. Für das Gespräch, das wir vertagt haben.

So entsteht eine Täuschung. Stillstand fühlt sich an wie null. In Wahrheit ist er eine Wette darauf, dass sich die Welt nicht bewegt.

Was wir am Ende bereuen

1995 werteten die Psychologen Thomas Gilovich und Victoria Medvec die Forschung zum Bedauern aus. Ihr Befund: Kurzfristig bereuen Menschen eher, was sie getan haben. Mit Blick auf das ganze Leben bereuen sie häufiger, was sie unterlassen haben. Die Fehler verblassen, die verpassten Wege nicht. Spätere Wiederholungen bestätigen das Muster nur teilweise, mit kleineren Effekten. Ein Naturgesetz ist es nicht. Aber eine Tendenz, die jeder kennt, der einmal «hätte ich doch» gesagt hat.

Hier liegt für mich der philosophische Kern. Ein Fehler ist abgeschlossen. Er hat einen Anfang, ein Ende und meistens eine Lehre. Ein Unterlassen bleibt offen. Es ist eine Tür, hinter die wir nie geschaut haben. Darum begleitet es uns länger. Wer nichts riskiert, vermeidet nicht den Schmerz. Er verschiebt ihn nur und zahlt dann mit Zinsen.

Die Schweiz ist mutiger, als sie glaubt

Gern heisst es, Schweizerinnen und Schweizer seien besonders vorsichtig. Die Zahlen erzählen etwas anderes. Laut dem Global Entrepreneurship Monitor 2022/2023 fürchten in der Schweiz 32,3 Prozent der Menschen, die eine gute Geschäftschance sehen, das Scheitern. Im Schnitt der Länder mit hohem Einkommen sind es 43,9 Prozent. Hier wird also eher gewagt als anderswo.

Auffällig ist das Alter. Bei den 18- bis 24-Jährigen liegt die Angst vor dem Scheitern bei 46,4 Prozent, bei den 55- bis 64-Jährigen nur bei 24,5 Prozent. Wer schon einiges erlebt hat, weiss offenbar: Das meiste, was schiefgeht, lässt sich reparieren. Diese Gelassenheit ist ein Schatz. Sie gehört in die Firmen, zu den Jungen, die noch zögern.

Vorsicht hat einen Preis

In Unternehmen zeigt sich das Muster täglich. Ein Projekt wird abgesagt, weil es scheitern könnte. Ein Preis wird nicht erhöht, weil Kunden abspringen könnten. Eine Stelle bleibt unbesetzt, weil die falsche Person kommen könnte. Jede einzelne Entscheidung wirkt vernünftig. Zusammen ergeben sie eine Firma, die langsam stehen bleibt, während der Markt weiterläuft.

Wie teuer Vorsicht werden kann, zeigen drei Namen, die jeder kennt. Bei Kodak baute der Ingenieur Steven Sasson 1975 die erste Digitalkamera. Die Führung fürchtete um das Filmgeschäft und liess die Erfindung liegen. 2012 meldete Kodak Konkurs an. Blockbuster hätte im Jahr 2000 Netflix für 50 Millionen Dollar kaufen können und lehnte ab. Zehn Jahre später war die Videokette pleite. Nokia verkaufte 2007 mehr Handys als jeder andere Hersteller. Den Wechsel zum Touchscreen nahm die Firma zu spät ernst. 2013 verkaufte sie ihre Handysparte an Microsoft. Keine dieser Firmen ist an einem Wagnis gescheitert. Alle drei sind an der Vorsicht gescheitert.

Der Amazon-Gründer Jeff Bezos hat dafür 2015 in seinem Aktionärsbrief ein einfaches Bild gefunden. Es gibt Türen, durch die man nur in eine Richtung gehen kann, und Türen, durch die man jederzeit zurückkommt. Die meisten Entscheidungen sind Türen der zweiten Art. Wer sie behandelt, als wären sie endgültig, wird langsam. Mut heisst also nicht, alles auf eine Karte zu setzen. Mut heisst, zu erkennen, welche Karten man gefahrlos ausspielen kann.

Warum haben Sie überhaupt angefangen?

Fragen Sie einen Inhaber, warum er gegründet hat. Selten kommt zuerst das Geld. Meist kommt etwas anderes: Er wollte raus aus dem Trott eines Konzerns, selbst entscheiden, wieder etwas spüren. Viele Kader kennen dasselbe. Sie suchen eine Führungsrolle, weil sie Spielraum wollen, nicht nur einen Titel.

Genau dieses Gefühl geht mit dem Erfolg oft verloren. Die Firma läuft, die Abläufe sitzen, die Risiken werden kleiner. Mit ihnen schwindet das Gefühl, wach zu sein. Ein Wagnis ist deshalb nicht nur ein Weg zum Erfolg. Es ist ein Zeichen, dass man noch lebt und nicht nur verwaltet.

Zurückholen lässt sich dieses Gefühl auf zwei Wegen. Der erste ist Erfahrung. Wer einiges hinter sich hat, weiss, dass sich das meiste reparieren lässt. Die Zahlen oben zeigen es: Mit dem Alter sinkt die Angst vor dem Scheitern. Diese Gelassenheit ist kein Bremsklotz, sie ist ein Polster, auf dem man springen kann.

Der zweite Weg ist Übung. Wer jedes Quartal etwas Kleines wagt, ein neues Angebot, ein unbequemes Gespräch, einen Preis, den er sich bisher nicht zugetraut hat, verlernt das Springen nicht. Und wenn der grosse Entscheid kommt, ist er nicht der erste seit zehn Jahren.

Was das für ein KMU heisst

Risiko lässt sich nicht abschaffen, nur gestalten. Fünf Schritte, die ich jedem Inhaber empfehle:

1. Die zweite Spalte einführen. Schreiben Sie bei jeder grossen Entscheidung nicht nur auf, was passieren kann, wenn Sie handeln, sondern auch, was es kostet, wenn Sie es lassen. Erst dann ist die Rechnung vollständig.
2. Türen sortieren. Fragen Sie: Können wir das rückgängig machen? Wenn ja, entscheiden Sie schnell und im kleinen Kreis. Gründlichkeit braucht es nur bei den Einbahntüren.
3. Ein Budget für Versuche. Legen Sie einen festen Betrag im Jahr fest, der für Experimente reserviert ist. Wer scheitert, bleibt im Budget. Wer nichts versucht, hat es verschenkt.
4. Den Pre-mortem nutzen. Der Psychologe Gary Klein hat ihn 2007 in der Harvard Business Review beschrieben: Stellen Sie sich vor, das Projekt ist gescheitert, und fragen Sie Ihr Team, warum. So kommen Bedenken auf den Tisch, solange man noch etwas ändern kann.
5. Die Erfahrenen und die Jungen zusammenbringen. Die Gelassenheit der Älteren und der Hunger der Jüngeren gehören an denselben Tisch. Das eine bremst den Leichtsinn, das andere die Angst.

Warum Angst mehr kostet, als sie schützt, beschreibt Florian Bruce-Boye in seiner Kolumne über das Gleichnis von den Talenten. Und wie man grosse Ziele in kleine, wagbare Schritte zerlegt, steht in «Erfolg ist langweilig».

Ich lese das Gedicht von damals heute anders. Damals klang es wie ein Aufruf zum Abenteuer. Heute lese ich es wie eine Bilanz. Auf der einen Seite stehen die Fehler, die ich gemacht habe. Auf der anderen die Dinge, die ich nie versucht habe. Nur eine der beiden Seiten macht mich ärmer.

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Häufige Fragen

Was ist Verlustaversion?
Verlustaversion beschreibt, dass Menschen einen Verlust stärker gewichten als einen gleich grossen Gewinn. Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben das Phänomen 1979 in ihrer Prospect Theory, 1992 schätzten sie den Faktor auf rund 2,25.

Bereuen Menschen eher Taten oder Unterlassungen?
Kurzfristig eher Taten, mit Blick auf das ganze Leben häufiger Unterlassungen. Das zeigten Thomas Gilovich und Victoria Medvec 1995. Spätere Wiederholungen bestätigen das Muster teilweise und mit kleineren Effekten.

Haben Schweizer mehr Angst vor dem Scheitern als andere?
Nein. Laut Global Entrepreneurship Monitor 2022/2023 fürchten 32,3 Prozent der Menschen in der Schweiz, die eine Geschäftschance sehen, das Scheitern. Im Schnitt der Länder mit hohem Einkommen sind es 43,9 Prozent.

Was ist ein Pre-mortem?
Eine Methode, die der Psychologe Gary Klein 2007 in der Harvard Business Review beschrieb. Das Team stellt sich vor, ein Projekt sei gescheitert, und sucht die Gründe, bevor das Projekt startet.

Merag ShahzadHerausgeber und Chefredaktor

Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.

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