Wer mit Schweizer Ingenieuren über ihr Produkt spricht, hört viel über Toleranzen, Werkstoffe und Prüfzyklen. Fragt man, warum es sich nicht besser verkauft, fällt oft derselbe Satz: «Die verstehen es einfach nicht.» Gemeint sind die Kunden.
Wenn ich diesen Satz höre, stelle ich eine Gegenfrage: Ist dein Produkt selbsterklärend, oder musst du daneben stehen? Die Antwort kennen die meisten, bevor sie sie aussprechen.
Die Kunden verstehen es tatsächlich nicht. Nur liegt der Fehler selten bei ihnen. Er liegt in einem Phänomen, das Ökonomen seit über dreissig Jahren kennen und das in technisch starken Firmen besonders hartnäckig ist.
Der Fluch des Wissens
1990 bat die Psychologin Elizabeth Newton in Stanford Versuchspersonen, bekannte Lieder mit den Fingern auf den Tisch zu klopfen, «Happy Birthday» zum Beispiel. Ein Gegenüber sollte das Lied erraten. Die Klopfer schätzten, jedes zweite Lied werde erkannt. Tatsächlich waren es 3 von 120.
Die Klopfer hörten die Melodie im Kopf, die Zuhörer hörten nur Klopfen. Ökonomen nennen das den Fluch des Wissens: Wer etwas weiss, kann sich nicht mehr vorstellen, wie es ist, es nicht zu wissen. Der Begriff stammt aus einer Studie von 1989.
Die Grafik ist der Kern des Problems in einem Bild. Die Klopfer haben sich nicht leicht verschätzt, sie lagen um den Faktor zwanzig daneben. Und sie waren nicht dumm, sie wussten einfach zu viel. Genau das passiert, wenn ein Ingenieur sein Produkt erklärt: Er hört die Melodie, der Kunde hört Toleranzen.
Je besser jemand sein Fach beherrscht, desto grösser wird die Lücke. Das macht den Effekt in der Schweiz so teuer. Hier sitzen die Leute, die ihr Produkt am besten kennen, und sie sind oft die schlechtesten Zeugen dafür, wie es auf andere wirkt.
Was der Kunde eigentlich kauft
Theodore Levitt schrieb 1960 in der Harvard Business Review über die amerikanischen Eisenbahnen. Sie gingen nicht unter, weil niemand mehr reiste, sondern weil sie glaubten, im Eisenbahngeschäft zu sein. Sie waren im Transportgeschäft.
Clayton Christensen hat es mit einem Milchshake erklärt. Eine Fastfood-Kette wollte ihre Shakes verbessern. Dann stellte sich heraus: 40 Prozent wurden frühmorgens von Pendlern gekauft, die etwas für die freie Hand auf einer langen, langweiligen Fahrt brauchten. Die Konkurrenz des Shakes war nicht ein anderer Shake. Es war die Banane.
Zuerst hatte die Kette ihre Kunden gefragt, wie der Shake besser würde, und ihn danach verändert. Der Umsatz blieb gleich, wie Harvard Business School Working Knowledge festhält. Weiter brachte erst die Frage, wofür Pendler den Shake frühmorgens kaufen. Die Antwort: noch dicker, damit er die ganze Fahrt hält, und mit Fruchtstücken, damit er interessant bleibt. Der Shake gewinnt nicht durch Geschmack. Er gewinnt, weil er den Job am besten erledigt.
Rory Sutherland, Werber bei Ogilvy, treibt es auf die Spitze. Man habe sechs Milliarden Pfund ausgegeben, um die Zugfahrt von London nach Paris um rund 40 Minuten zu kürzen. Für einen Bruchteil davon hätte man die besten Models der Welt anstellen können, die im Zug Gratis-Wein ausschenken. Dann blieben drei Milliarden übrig, sagt Sutherland, und die Leute würden verlangen, dass die Züge langsamer fahren.
Die Schweizer Form des Fehlers
Die Schweiz ist ein Land der Ingenieure. Viele Firmen, die Weltmärkte beherrschen, kennt kaum jemand. VAT in Haag etwa beherrscht einen Weltmarkt für Vakuumventile, ohne die kein Chip entsteht. Das ist Bescheidenheit, aber auch der Fluch des Wissens im grossen Stil. Wer seine Toleranzen im Schlaf kennt, hält sie für selbsterklärend.
Der Einkäufer im Spital, der Finanzchef im Verwaltungsrat, der Nachfolger in der zweiten Generation: Sie sind selten Ingenieure. Wenn sie ein Angebot nicht verstehen, fragen sie nicht nach. Sie kaufen beim Konkurrenten, der es einfach erklärt hat.
Wie selbsterklärend aussieht, zeige ich gern an zwei Beispielen. Das Zuckerbeutelchen im Café: Man sieht sofort, an welcher Naht man es aufreisst, niemand braucht eine Anleitung. Und Super Mario, für mich das beste Videospiel aller Zeiten. Niemand muss eine Anleitung lesen, um das erste Level zu verstehen. Links ist eine Wand, also läuft man nach rechts. Kommt ein Loch, muss man springen, sonst fällt man. Kommt ein Gegner, springt man drüber oder verliert. Und zurück geht es nicht, das Bild läuft nur nach rechts mit. Das Spiel erklärt sich, indem es alles andere unmöglich macht.
Dann komme ich auf das Produkt meines Gegenübers zurück. «Du hast mir jetzt eine Stunde lang erklärt, was es kann und wie du auf die Idee gekommen bist. Aber es erklärt sich nicht selbst.» Meistens geben sich die Ingenieure die Antwort dann selbst, vor allem, wenn sie die Gründer sind und die Erfindung von ihnen stammt.
Ich versuche nicht, ihre Begeisterung zu bremsen, ich lenke sie um. Ein Produkt zu erfinden macht Spass. Die Geschichte dazu zu erfinden macht genauso viel Spass, wenn man sie als zweite Konstruktionsaufgabe begreift. So hole ich die meisten an Bord. Was dann beim Kunden ankommt, ist das, was er kauft. Den Rest klopft man nur auf den Tisch.
Warum das für das ganze Land gilt: Die Schweiz hat kein Qualitätsproblem. Sie hat ein Sichtbarkeitsproblem.
Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.
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