In Baden-Württemberg habe ich einen Unternehmer getroffen, der seine Stelle in der IT-Abteilung eines Konzerns gekündigt hatte. Zu chaotisch, zu ineffizient, sagte er. Dann gründete er seine eigene Firma und tat etwas, das die meisten Gründerberater für verrückt halten würden.
Er arbeitete alle Schritte der Norm ISO 9001 durch, bevor er den ersten Mitarbeiter hatte. Er schrieb Abläufe für eine Firma, die aus ihm selbst bestand. In weniger als drei Jahren beschäftigte er 50 Leute und führte die Firma von überall auf der Welt.
Ich fragte ihn, warum. Seine Antwort hatte mit Menschen zu tun, nicht mit Normen. In seiner alten Firma seien viele Kollegen am Rand eines Burn-outs gewesen, die Firma habe ihre besten Programmierer verbrannt. Schuld sei das Chaos gewesen: Jeder Kunde bekam eine eigene Lösung, alles war zu flexibel, und die Verkäufer versprachen, was sie wollten.
Er wollte das Gegenteil bauen, eine Firma, in der sich gute Entwickler entfalten können. Dafür brauche es Leitplanken, Sicherheit und Strukturen. Sinngemäss sagte er: Ein Entwickler soll sagen können, mein Rücken ist frei, ich werde nicht von Kundenwünschen überrollt. Die Norm war für ihn kein Bürokratieprojekt. Sie war ein Schutz für seine Leute.
Ein Gründer, ein Ordner ISO 9001. Drei Jahre später: 50 Leute.
Struktur vor Wachstum: Er schrieb die Abläufe, bevor er den ersten Mitarbeiter einstellte.
Die Grafik zeigt eine Reihenfolge, die in keinem Gründerratgeber steht. Zuerst der Ordner, dann die Leute. Die meisten Firmen machen es umgekehrt: Sie wachsen, bis das Chaos zu teuer wird, und schreiben dann Prozesse, um den Schaden zu begrenzen. Bis dahin sind die guten Leute oft schon weg.
Der Unternehmer hatte etwas verstanden, das viele erst beim zweiten Burn-out im Team begreifen. Struktur ist nicht das Gegenteil von Freiheit. Für einen Entwickler, der nicht bei jedem Kundenwunsch neu verhandeln muss, ist sie die Voraussetzung dafür.
Was die Lehrbücher sagen
Die Lehrbücher sagen allerdings meist das Gegenteil. Der Historiker Alfred Chandler schrieb 1962 in «Strategy and Structure», die Struktur müsse der Strategie folgen, sonst entstehe Ineffizienz. Erst weiss man, wie man gewinnen will, dann baut man das Organigramm.
Für viele Firmen stimmt das. Wer noch sucht, was der Markt überhaupt will, darf sich nicht in Handbüchern verlieren. Ein Start-up, das nach sechs Monaten merkt, dass es das falsche Produkt baut, hat mit einem perfekt dokumentierten Prozess nichts gewonnen.
Wann die Struktur zuerst kommt
Der Unternehmer war aber nicht auf der Suche. IT-Betreuung war längst erfunden, die Kunden gab es. Er musste nichts entdecken, er musste es nur besser machen als der Konzern, den er verlassen hatte. Sein Produkt war nicht die IT. Sein Produkt war die Firma.
Michael Gerber hat dafür 1986 ein Buch geschrieben, «The E-Myth». Man solle jedes kleine Unternehmen bauen, als wolle man es als Franchise verkaufen, und an der Firma arbeiten, nicht in ihr. Hamilton Helmer nennt das Ergebnis Prozessvorsprung. Sein Paradebeispiel ist Toyota: Abläufe, die jeder kennt und trotzdem kaum einer kopieren kann.
Die Faustregel, die ich daraus ziehe, ist einfach. Wer entdeckt, braucht Freiheit. Wer liefert, braucht Struktur. Die meisten Schweizer KMU liefern.
Warum das in der Schweiz besonders zählt
Die Schweiz liebt den Ordner, und das ist kein Vorwurf. Die SQS, die grösste Zertifizierungsstelle des Landes, betreut nach eigenen Angaben über 20 000 aktive Zertifikate. Viele Firmen holen sie, weil ein Kunde es verlangt. Wenige, weil sie damit wachsen wollen.
Genau hier liegt der Unterschied. Wer die Norm als Pflichtübung sieht, füllt Ordner. Wer sie als Bauplan sieht, kann die Firma verlassen, ohne dass sie stehen bleibt. Das ist in einem Land mit 168 000 anstehenden Übergaben kein Luxus. Eine Firma, die ohne ihren Gründer läuft, lässt sich auch übergeben, und kaufen. Wie man eine Firma so baut, dass sie den Gründer überlebt, zeigt Berkshire Hathaway.
Drei Fragen für den Montag
Wer wissen will, ob die eigene Firma Schienen hat oder nur Züge, kann drei Fragen stellen. Könnte ein neuer Mitarbeiter seine erste Woche bestreiten, ohne den Chef zu fragen? Wüssten die Verkäufer, was sie einem Kunden nicht versprechen dürfen? Und liefe der Betrieb vier Wochen weiter, wenn die Chefin ohne Telefon in die Ferien fährt?
Wer dreimal zögert, muss keinen Zertifizierer anrufen. Es reicht, mit dem Ablauf anzufangen, der am meisten Ärger macht, und ihn so aufzuschreiben, dass ihn ein anderer ausführen kann. Der Unternehmer aus Baden-Württemberg hat genau so begonnen: mit einer Firma aus einer Person und einem Ordner. Die Leute kamen danach.
Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.
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