Vier Wörter standen im Geschäftsbericht 2000 von Enron: Communication. Respect. Integrity. Excellence. Ein Jahr später war die Firma pleite, und «Integrity» wurde zur Pointe einer der grössten Bilanzfälschungen der Wirtschaftsgeschichte.
Patrick Lencioni hat diese vier Wörter an den Anfang eines berühmten Artikels in der Harvard Business Review gestellt. Sein Urteil: «absolutely meaningless», völlig bedeutungslos. Nicht weil die Wörter schlecht wären, sondern weil sie von niemandem etwas verlangten.
Das ist der Kern des Problems. Viele Werte entstehen für die Aussenwirkung: für die Website, den Geschäftsbericht, die nächste Stellenanzeige. Oder sie dienen als Werkzeug, um jemanden abzumahnen, wenn es knallt. Beides hat mit Kultur wenig zu tun. Ein Wert wirkt erst, wenn er Handlungen auslöst. Wenn er bestimmt, wen man einstellt, wen man befördert und wem man kündigt. Und wenn die Chefin selbst sich daran misst, bevor sie es von anderen verlangt.
Ich halte die meisten Wertekataloge in Schweizer Firmen für gut gemeint und wirkungslos. Sie hängen im Eingang, sie stehen auf der Website, und im Alltag entscheidet trotzdem jede Abteilung nach eigenem Gusto. Das Problem ist nicht zu wenig Werte, sondern die falsche Sorte.
Ich sehe solche Wände oft. In einer Firma, die ich beraten habe, stand gross: «Sei ehrlich und gib dem Kunden guten Service.» Schön gesagt. Nur verlangt der Satz nichts, was nicht ohnehin selbstverständlich wäre. Kein Mitarbeiter entscheidet am Montagmorgen anders, weil er an der Wand hängt.
Noch schlimmer wird es, wenn die Werte nie richtig aufgeschrieben wurden. Gerade bei Firmen mit mehreren Gründern habe ich erlebt, dass die Gründer nie darüber gesprochen hatten. Jeder wollte die Mitarbeitenden anders erziehen. Wo sich die Gründer nicht einig sind, gibt es keine Werte, nur verschiedene Chefs.
Das Memo, das wie ein Befehl klingt
Ganz anders klingt ein Papier von Nike aus dem Jahr 1977. Geschrieben hat es nicht Phil Knight, sondern Rob Strasser, sein Anwalt und späterer Marketingchef. Zehn Punkte, getippt auf einer Schreibmaschine. «Our business is change. We’re on offense. All the time.» Und gegen Ende: «It won’t be pretty.»
Das sind keine Werte im üblichen Sinn, das sind Befehle. Man kann sie befolgen oder brechen, und man kann jemanden daran messen. Heute stehen auf der Karriereseite von Nike noch fünf Grundsätze, und einer lautet «Be On the Offense Always». Fast fünfzig Jahre nach dem Memo. Das ist die eigentliche Leistung guter Werte: Sie überleben ihre Verfasser.
Dass solche Werte im Alltag wirken können, habe ich aus erster Hand gehört. Leute, die bei der Werbeagentur von Nike in Holland gearbeitet haben, erzählten mir: Die Werte hängen dort bis heute überall. Und wer an ihnen vorbeigeht, wird daran erinnert, dass er sie einhalten soll. Der Unterschied zu Enron liegt nicht im Plakat. Er liegt darin, dass jemand nachfragt.
Vier Sorten Werte
Keine Sorge, dafür braucht es weder eine teure Beratung noch einen Workshop-Marathon. Lencioni rät zu einer kleinen Runde: die Chefin, die Gründer, wenn sie noch dabei sind, und eine Handvoll Schlüsselleute. Keine Umfrage über die ganze Belegschaft, keine Kompromissformeln. Dafür Zeit: ein paar Gespräche über einige Monate.
Dass das funktioniert, zeigen die Firmen, die er beschreibt. Beim Chiphersteller Intel lernten neue Leute schon in der Einführung, wie man dem Chef widerspricht, weil die Firma offene Konfrontation als Wert pflegte. Der Warenhauskonzern Nordstrom vermittelt seinen Service nicht über ein Handbuch, sondern über Geschichten von Mitarbeitenden. Bei Siebel Systems hingen die Boni an Kundenumfragen, die ein externer Prüfer durchführte. Die Werte steckten also im Lohn, in der Einstellung und im Alltag, nicht im Eingang.
Der Schlüssel dazu ist eine einfache Unterscheidung in vier Sorten. Kernwerte, für die man auch Geld verliert. Wunschwerte, die man gern hätte. Zufallswerte, die sich irgendwann ergeben haben. Und Grundwerte, ohne die man gar nicht mitspielen darf.
In der Schweiz ist die letzte Sorte besonders tückisch. Qualität, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit: Das sind hier keine Werte, das ist die Eintrittskarte. Wer sie auf ein Plakat schreibt, sagt nichts, denn jeder Konkurrent im Kanton könnte dasselbe Plakat aufhängen.
Ein Wert, über den abgestimmt wurde
Die Schweiz hat ein seltenes Beispiel für einen Kernwert, der etwas kostet. Die Migros verkauft in ihren Supermärkten keinen Alkohol. Gottlieb und Adele Duttweiler haben ihre Haltung in 15 Thesen festgehalten. Im Juni 2022 durften die Genossenschafter über das Alkoholverbot abstimmen. Alle zehn Regionen sagten Nein zur Aufhebung, in Zürich 80 Prozent.
Enron hatte vier Werte, die nichts kosteten. Die Migros hat einen, der jedes Jahr Umsatz kostet.
Ein Wert zählt erst, wenn die Firma ihn auch an einem schlechten Tag einhält.
Enrons vier Wörter kosteten nichts und verlangten nichts, deshalb konnten sie neben Bilanzbetrug an der Wand hängen. Der Migros-Wert kostet jedes Jahr Umsatz, und genau deshalb glaubt man ihn. Ein Wert ist erst dann einer, wenn die Firma ihn auch an einem schlechten Tag einhält.
Für Führungskräfte ist das eine unbequeme Prüffrage. Welcher unserer Werte hat uns im letzten Jahr etwas gekostet? Wer keinen findet, hat einen Wunschkatalog, keine Kultur.
Wie man Werte findet, statt sie zu erfinden
Der Unternehmensforscher Jim Collins hat dafür eine Übung erfunden. Man stellt sich vor, die Firma müsse auf dem Mars neu gegründet werden, und im Raumschiff haben fünf bis sieben Leute Platz. Wen nimmt man mit, und warum? Die Antworten zeigen, was man wirklich schätzt. Ben Horowitz, Mitgründer der Risikokapitalfirma Andreessen Horowitz, einer der grössten der Welt, hat es kürzer gesagt: «Who you are is not the values you list on the wall.»
Für ein Schweizer KMU heisst das: Schreiben Sie keine Substantive auf, schreiben Sie Sätze, die man brechen kann. «Wir geben keinen Fehler an den nächsten Arbeitsplatz weiter.» «Wir empfehlen die Konkurrenz, wenn sie besser passt.» Dann hängen Sie sie auf und erinnern daran, bis es lästig wird. Warren Buffett hat seinem Sohn Howard bei Berkshire genau diese Aufgabe übertragen: die Kultur zu hüten, nicht die Firma zu führen.
Werte scheitern auch, wenn man sie vergisst oder wenn jede Abteilung ihre eigenen hat. Die Entwicklung hat ihr Leitbild, Verkauf und Marketing haben ein anderes, und die Personalabteilung soll eine Kultur einführen, die mit keinem von beiden entwickelt wurde. Dann ziehen die Abteilungen in verschiedene Richtungen, und die Firma mit ihnen.
Warum Schweizer Firmen über sich reden sollten, habe ich hier beschrieben. Wie Macht in Schweizer Verbänden verteilt ist, haben wir am Beispiel Economiesuisse gezeigt.
Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.
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