Kurz gesagt
Wer in seinem Fach schon sehr gut ist, wird durch noch mehr Übung kaum besser. Eine Auswertung zu rund 30 000 Führungskräften zeigt: Eine einzige Spitzenstärke hebt einen Chef von Platz 35 auf Platz 65 unter 100. Den nächsten Sprung bringt nicht dieselbe Stärke, sondern eine Komplementärfähigkeit, die sie zur Wirkung bringt. Für Inhaber und Kader heisst das: Fragen Sie nicht zuerst, wo Sie schwach sind. Fragen Sie, was Ihrer Stärke fehlt.
Zwei Läufer bereiten sich auf denselben Marathon vor. Der erste läuft jede Woche 24 Stunden. Der zweite läuft 16 Stunden und geht 4 Stunden schwimmen. Er trainiert also weniger, und einen Teil davon nicht einmal auf der Strecke. Trotzdem würden die meisten Trainer auf ihn setzen. Das Schwimmen stärkt Lunge und Rumpf und schont die Gelenke, die beim Laufen am meisten leiden. Der zweite Läufer geht die Extrameile, nur eben im Wasser.
Das Bild stammt aus einem Artikel der Harvard Business Review vom Oktober 2011. Das Problem dahinter treffe ich in Geschäftsleitungen immer wieder an. Wer in seinem Fach sehr gut ist, will noch besser werden. Das ist ehrenwert. Ab einem gewissen Punkt bringt es aber kaum noch etwas. Dann hält ausgerechnet die Stärke, die einen nach oben gebracht hat, einen auf.
Was 30 000 Führungskräfte zeigen
Die Autoren heissen John Zenger, Joseph Folkman und Scott Edinger. Sie werteten mehr als eine Viertelmillion 360-Grad-Beurteilungen zu rund 30 000 Führungskräften aus. Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeitende bewerteten jede Person in 16 Kompetenzen.
Das Ergebnis lässt sich mit einer Warteschlange erklären. Stellen Sie sich 100 Führungskräfte in einer Reihe vor, von der schwächsten bis zur besten. Wer in keiner Kompetenz zu den besten zehn Prozent gehört, steht im Schnitt auf Platz 35. Nur 34 stehen hinter ihm. Wer eine einzige Kompetenz auf diesem Niveau beherrscht, rückt auf Platz 65 vor. Eine Stärke, dreissig Plätze.
Der Sprung ist gross. Die naheliegende Folgerung wäre deshalb, noch mehr von dem zu üben, was man schon gut kann. Genau davor warnen die drei Autoren. Ihre Frage ist eine andere.
Warum mehr vom Gleichen kaum noch hilft
Die Psychologie kennt das Muster seit 1981. Allen Newell und Paul Rosenbloom beschrieben damals das Gesetz der Übung. Am Anfang bringt jede Stunde viel. Später bringt jede Stunde weniger. Die Kurve flacht ab, auch wenn sie nie ganz aufhört zu steigen.
Wer in seinem Fach bei 95 von 100 steht, holt die nächsten drei Punkte nur mit grossem Aufwand. Dieselbe Zeit in eine Komplementärfähigkeit gesteckt, bringt fast immer mehr. Zenger und seine Kollegen nennen diesen Weg «nichtlineare Entwicklung». Man trainiert nicht die Stärke selbst, sondern das, was ihr zur Wirkung verhilft.
Heisst das, Fachwissen sei weniger wichtig? Nein. Ohne echte Stärke gibt es nichts, was eine Ergänzung verstärken könnte. Der zweite Läufer muss zuerst laufen können. Erst dann lohnt sich das Becken.
Was eine Komplementärfähigkeit ist
Eine Komplementärfähigkeit ist eine Fähigkeit, die eine vorhandene Stärke erst wirksam macht. Für jede der 16 Kompetenzen fanden die Forscher bis zu einem Dutzend solcher Begleiter. Ein technisch brillanter Chef wird nicht wertvoller, weil er noch brillanter wird. Er wird wertvoller, wenn er seine Brillanz erklären, verkaufen und weitergeben kann.
Das deutlichste Beispiel sehe ich bei Informatikern. Die meisten IT-Leiter müssen nicht noch besser programmieren. Sie müssen ihre Projekte so vorstellen, dass Geschäftsleitung, Verkauf und Produktion verstehen, wozu es sie gibt. Wer das kann, bekommt Budget. Wer es nicht kann, bekommt Rückfragen. Seit die KI Code billig macht, gilt das doppelt.
Ein bekanntes Beispiel liefert Warren Buffett. Als junger Mann fürchtete er sich davor, vor Leuten zu sprechen. Um 1951 belegte er einen Rhetorikkurs von Dale Carnegie für 100 Dollar. Das Zertifikat hängt bis heute in seinem Büro, seine Universitätsdiplome nicht. Das Investieren war seine Stärke. Wirksam wurde sie erst, als er Investoren und Firmenchefs überzeugen konnte.
Bei mir heisst die Komplementärfähigkeit Mandarin. Bekannt ist, dass sich Europa im Digitalen oft an Amerika orientiert. Weniger bekannt ist, dass sich Amerika bei vielen digitalen Dingen an China orientiert. Wer Mandarin kann, erkennt das Muster: was aus China nach Amerika schwappt und was davon weiter nach Europa kommt. Weil ich Douyin nutze, das chinesische Gegenstück zu TikTok, sehe ich solche Trends früh. Als TikTok in Europa ankam, kannte ich die Techniken schon. Für Kunden und Personal Brands war das ein Vorsprung, den andere kaum aufholen konnten.
Für einen Unternehmer habe ich so mit einem Einsatz von unter 200 000 Euro ein Geschäftsmodell im Wert von über 10 Millionen Euro hochgezogen, weil wir TikTok und kurze Videos früh und konsequent genutzt haben. Mein Marketing allein hätte das nicht geschafft. Möglich wurde es, weil ich Chinesisch spreche und in China wie in Amerika gut vernetzt bin. Die Sprache hat aus einer guten Fähigkeit eine seltene gemacht.
Die Schweiz macht es im Grossen vor
Das Land lebt selbst von einer Komplementärfähigkeit. Der Genfer Ökonom François Grin schätzte 2008 im Nationalen Forschungsprogramm 56, dass Fremdsprachenkenntnisse neun bis zehn Prozent des Bruttoinlandprodukts einbringen. Bundesrat Hans-Rudolf Merz rechnete das in einer Rede in 46 Milliarden Franken um. Ein Schweizer Maschineningenieur ist nicht der bessere Ingenieur, weil er Französisch spricht. Aber er kann seine Maschine in Lyon verkaufen.
Im KMU wird die Stärke zur Falle
99,7 Prozent der Schweizer Unternehmen sind KMU. Fast neun von zehn haben weniger als zehn Angestellte. Dort ist der Chef oft Verkäufer, Stratege, Personalchef und letzte Instanz zugleich. Die Grenze der Firma ist dann die Grenze des Chefs. Auch der Arbeitsmarkt sucht heute vor allem Leute, die etwas führen, nicht bloss Fachleute.
Die Stärke, die eine Firma gross gemacht hat, ist meist echt: Präzision, Fachwissen, Zuverlässigkeit. Zur Falle wird sie, wenn niemand sie verkaufen, erklären oder weitergeben kann. Wer als Einziger im Betrieb alles weiss, ist unentbehrlich. Genau das wird spätestens bei der Nachfolge zum Problem.
Der Test in 20 Minuten
Fünf Fragen zeigen die Lücke, wenn Sie sie ehrlich beantworten.
- Wofür verlassen sich Kunden und Mitarbeitende heute auf Sie?
- Wo bleibt diese Stärke bei Ihnen hängen, statt durch die Firma zu wandern?
- Wer wartet auf Sie, weil Sie nicht erklären, abgeben oder entscheiden?
- Welche Komplementärfähigkeit würde in zwölf Monaten am meisten freisetzen?
- Woran würde man in 90 Tagen sehen, dass Sie besser geworden sind?
In Mitarbeitergesprächen lautet die übliche Frage: Wo bin ich schwach? Die bessere Frage lautet: Was fehlt meiner Stärke, damit sie auch ohne mich wirkt?
Der zweite Läufer geht übrigens nicht schwimmen, weil er schlecht läuft. Er geht schwimmen, weil er gut läuft und noch besser ankommen will.
Zum Mitnehmen
- Eine einzige Spitzenstärke hebt eine Führungskraft im Schnitt von Platz 35 auf Platz 65 unter 100.
- Ab einem hohen Niveau bringt mehr Übung in derselben Stärke wenig. Eine Komplementärfähigkeit bringt mehr.
- Die bessere Entwicklungsfrage lautet: Was fehlt meiner Stärke, damit sie auch ohne mich wirkt?
Häufige Fragen
Was ist eine Komplementärfähigkeit?
Eine Fähigkeit, die eine vorhandene Stärke wirksam macht. Fachwissen wirkt erst, wenn man es erklären kann. Verkaufstalent trägt erst weit, wenn Abläufe und Delegation stimmen.
Soll ich meine Schwächen also ignorieren?
Nein. Zenger und Folkman raten, gravierende Schwächen zuerst zu beheben, etwa fehlende Integrität oder Unfähigkeit, Entscheide zu treffen. Danach lohnt sich der Ausbau der Stärken mehr als das Polieren mittelmässiger Bereiche.
Wie finde ich meine Komplementärfähigkeit?
Fragen Sie drei Menschen, die eng mit Ihnen arbeiten: Woran scheitert meine Stärke im Alltag? Wo wartet ihr auf mich? Die Antworten zeigen meist dieselbe Lücke.
Quellen
- John Zenger, Joseph Folkman, Scott Edinger: Making Yourself Indispensable, Harvard Business Review, Oktober 2011
- Allen Newell, Paul Rosenbloom: Mechanisms of Skill Acquisition and the Law of Practice, 1981
- CNBC: Warren Buffett über den Kurs von Dale Carnegie, 21. März 2019
- Swissinfo: Fremdsprachen bringen die Schweiz weiter, 2008 (François Grin, NFP 56)
- admin.ch: Rede von Bundesrat Hans-Rudolf Merz
- KMU-HSG: KMU in Zahlen
Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.
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