Kurz gesagt
Im November werden die Budgets 2027 verabschiedet, und viele Geschäftsleitungen nennen das Ergebnis Strategie. Doch ein Plan listet nur, was man tun wird. Eine Strategie entscheidet, wo man gewinnt und wo man bewusst verzichtet. Roger Martin, 2017 von Thinkers50 zur Nummer 1 der Managementdenker gekürt, prüft das mit einem einfachen Test: Man dreht den wichtigsten Satz um. Klingt das Gegenteil dumm, war es keine Wahl. Teuer wird die Verwechslung, weil Geld und Leute dann auf alle Fronten verteilt werden und die Firma nirgends einen Vorsprung aufbaut.
Im November werden in der Schweiz die Budgets 2027 verabschiedet. In vielen Sitzungszimmern leuchten Tabellen an der Wand: neue Stellen, eine neue Website, eine Kampagne, zwei Messen. Am Ende steht eine Zahl, und alle im Raum nennen sie Strategie.
Roger Martin hält das für einen teuren Irrtum. Thinkers50 hat ihn 2017 zum weltweit führenden Managementdenker gekürt, früher war er Dekan der Rotman School of Management in Toronto. Sein Befund passt in einen Satz: «A plan is not a strategy.» Ein Plan ist keine Strategie. Und er hat einen einfachen Test, mit dem sich Pläne entlarven lassen: Man dreht den wichtigsten Satz der Strategie um. Klingt das Gegenteil dumm, war es keine Wahl.
In meinen Mandaten erlebe ich das jedes Jahr. Auch die oberste Führungsebene will vor allem wissen, was als Nächstes zu tun ist, und zwar verbindlich und abhakbar. Sorgfältig planen und zuverlässig umsetzen können Schweizer Firmen wie wenige andere. Die schwierigere Frage, was man dafür bewusst weglässt, bekommt in der Budgetrunde dagegen oft wenig Zeit.
Teuer wird das nicht in der Budgetrunde selbst, sondern im Jahr danach. Wer nicht entscheidet, wo er nicht antritt, verteilt Geld, Leute und Aufmerksamkeit auf alle Fronten gleichzeitig. Am Ende ist jeder Punkt abgehakt. Gegenüber Konkurrenten, die gewählt haben, hat die Firma trotzdem an keiner Stelle einen Vorsprung.
Warum Pläne so bequem sind
Ein Plan beschäftigt sich mit dem, was man selbst kontrolliert: Budgets, Stellen, Termine. Das gibt ein gutes Gefühl, weil am Ende des Jahres jeder Punkt abgehakt werden kann. Eine Strategie beschäftigt sich mit dem, was man nicht kontrolliert: mit Kunden, die sich für einen entscheiden sollen, und mit Konkurrenten, die genau das verhindern wollen. Das fühlt sich unsicher an. Also plant man lieber.
Martin und der frühere Procter-&-Gamble-Chef A. G. Lafley haben in einem gemeinsamen Buch fünf Fragen formuliert, die jede Strategie beantworten muss. Was wollen wir gewinnen? Wo treten wir an, also bei welchen Kunden, mit welchen Produkten, in welchen Regionen? Wie gewinnen wir dort? Was müssen wir dafür können? Welche Abläufe und Systeme braucht es? Die zweite Frage ist die unangenehmste. Sie verlangt, laut zu sagen, wo man nicht antritt: welche Kunden man nicht bedient und welche Aufträge man ablehnt.
Ihr bekanntestes Beispiel ist Olay. Procter & Gamble hätte die alternde Hautcreme weiter billig im Drogerieregal verkaufen können. Stattdessen stellte der Konzern sie neu auf: Anti-Aging für anspruchsvolle Kundinnen, zu einem Preis zwischen Drogerie und Parfümerie, aber weiterhin im Supermarkt. Das Gegenteil wäre vernünftig gewesen, und genau deshalb war es eine Strategie.
Ein Schweizer KMU braucht dafür keinen Weltkonzern. Die Lehre aus Olay ist eine andere: Eine Strategie beginnt selten mit einem neuen Produkt. Oft genügt es, für ein bestehendes Angebot neu zu entscheiden, für wen es gemacht ist, was es kostet und wo man es kauft. Und damit auch, wen man nicht mehr bedient.
Der Test mit dem Gegenteil
Wie erkennt man, ob ein Satz eine solche Entscheidung enthält? Martin hat dafür einen einfachen Test. Man nimmt die strategische Aussage und dreht sie um. Klingt das Gegenteil auf den ersten Blick dumm, war es keine Entscheidung. Klingt es vernünftig, hat man tatsächlich gewählt.
Wenn das Gegenteil dumm klingt, ist es keine Strategie.
Roger Martins Test, angewendet auf zwei Sätze.
Nehmen wir einen Satz, wie er in vielen Leitbildern steht: «Wir setzen auf Qualität und Kundennähe.» Er klingt nach Haltung. Das Gegenteil wäre schlechte Qualität und Kundenferne, und das wählt kein vernünftiger Mensch. Der Satz ist deshalb keine Strategie, sondern eine Eintrittskarte: Wer ihn nicht erfüllt, darf gar nicht erst mitspielen.
Wie eine echte Wahl aussieht, zeigt das Zürcher Unternehmen Freitag. Seit 1993 machen die Brüder Markus und Daniel Freitag Taschen aus alten Lastwagenplanen. Das Gegenteil, Taschen aus neuem Stoff in Wunschfarben, ist alles andere als dumm. Es wäre sogar günstiger. «Es wäre billiger, neues Material in grossen Mengen und den perfekten Farben zu produzieren», sagte Freitag-Sprecherin Elisabeth Isenegger 2022 dem Branchenportal FashionUnited. Stattdessen kauft die Firma gebrauchte Planen in ganz Europa, für eine grosse zahlt sie rund 300 Euro. Metallteile, Seile und Gurte werden von Hand entfernt, die Planen gewaschen und zugeschnitten. Jede Tasche ist dadurch ein Einzelstück. Genau daran erkennt man eine Strategie: Sie hat einen Preis, und jemand ist bereit, ihn zu zahlen.
Wer den Test auf das eigene Leitbild anwendet, erlebt meist eine unangenehme Viertelstunde. Die meisten Sätze fallen durch. Das ist kein Grund zur Scham, sondern der Anfang der eigentlichen Arbeit.
Was das für Schweizer KMU heisst
Viele Schweizer KMU haben eine Strategie, ohne sie so zu nennen. 1991 stellte Jura in Niederbuchsiten noch Bügeleisen, Mixer und Heizkissen her. Dann strich Emanuel Probst das Sortiment auf ein einziges Produkt zusammen: Kaffeevollautomaten. Das Gegenteil, ein breites Sortiment, war nicht dumm, denn Bosch lebt gut davon. Es war nur nicht seine Wahl.
Wie solche Entscheidungen unter Druck aussehen, zeigten 2025 die US-Zölle von 39 Prozent. Derselbe Zoll traf viele Industriefirmen, doch sie wählten verschieden: Bühler lieferte aus seinen bestehenden Werken, Sensirion in Stäfa schloss eine eigene Fertigung in den USA ausdrücklich aus, Fraisa in Bellach gab den Zoll an die amerikanischen Kunden weiter. Für jede dieser Antworten gab es ein vernünftiges Gegenteil, und gerade das macht sie zu Entscheidungen. Leitgrad hat vier Firmen und ihre vier Antworten nachgezeichnet.
Ich baue meine Mandate deshalb in zwei Phasen auf. Zuerst kommen die festen Schritte, die auf Studien, auf den Daten der Firma und auf meiner Erfahrung beruhen. Das sind die tief hängenden Früchte, und die darf und soll man abhaken. Nach vier Monaten beginnt die zweite Phase. Dann geht es um das, was sich nicht abhaken lässt: vorausdenken, Annahmen testen, aus Versuch und Irrtum lernen. Das ist die Strategie. Der Plan war nur der Weg dorthin.
Erst wählen, dann budgetieren
Die Budgetrunde bleibt nötig. Aber sie kommt nach der Wahl, nicht an ihrer Stelle. Wer sein Budget 2027 noch verabschiedet, hat vorher eine Viertelstunde Zeit für Roger Martins Test.
Zum Mitnehmen: der Test für Montagmorgen
- Den wichtigsten Satz aufschreiben. Nehmen Sie aus Leitbild oder Strategiepapier den Satz, der am meisten Gewicht trägt.
- Umdrehen. Formulieren Sie das Gegenteil und fragen Sie: Würde ein vernünftiger Konkurrent genau das tun? Wenn nicht, ist Ihr Satz eine Eintrittskarte und keine Wahl.
- Den Preis benennen. Schreiben Sie dazu, was Sie die Wahl kostet: welche Kunden, Aufträge oder Umsätze Sie dafür aufgeben. Findet sich kein Preis, haben Sie einen Plan und noch keine Strategie.
Mehr zum Thema: Die grösste Wahl eines Inhabers kommt oft erst bei der Übergabe. Kein Erbe, kein Plan: 168 000 Schweizer KMU stehen bis 2030 vor der Übergabe.
Themen folgen
Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.
Zur AutorenseiteWie Leitgrad arbeitetLeitgrad Morgen-Briefing: jeden Werktag das Wichtigste für Ihre Firma. Lesen · Anhören · Per Mail
