Kurz gesagt
In vielen Firmen streiten die, die Neues bauen, mit denen, die den Betrieb am Laufen halten. Wer Innovatoren einstellt und sie dann genau den Leuten unterstellt, gegen deren Routine sie antreten sollen, verheizt sie. Das ist keine Charakterfrage, sondern eine Frage der Anreize. Google entscheidet den Konflikt mit einem Fehlerbudget: Solange die erlaubten Ausfälle nicht aufgebraucht sind, hat das Neue Vorrang, danach die Stabilität. Und wer baut, bleibt für das System verantwortlich, auch wenn er den Betrieb nicht selbst führt.
Die Administratoren nannten die Entwickler «Träumer», die nur Unordnung hinterlassen. Die Entwickler nannten die Administratoren dumm und ersetzbar. Ich habe beide Sätze gehört, und beide Seiten meinten sie ernst.
Ich nenne die beiden Lager hier Pioniere und Verwalter. Die einen bauen Neues, die anderen halten den Betrieb am Laufen. Ihren Streit habe ich in Engineering-Abteilungen erlebt und in vielen Marketingabteilungen, und er folgt fast immer demselben Muster: Welche Seite gewinnt, hängt davon ab, wer zuerst da war. Wird eine Firma von Verwaltern gegründet oder geführt, oder sind sie in der Mehrheit, passiert etwas Fatales. Kommt ein Pionier dazu, drängen ihn die Verwalter in ihre Form, bis er selbst nur noch verwaltet.
Man sieht es schon an den Stelleninseraten. Die Firma weiss, dass sie Pioniere braucht: für ein neues Produkt, für etwas Innovation, für den nächsten Markt. Aber die Struktur lässt diesen Leuten keinen Raum. Am Ende sind beide Seiten voneinander frustriert, und jede hält die andere für das Problem.
Bei einem Unternehmen, dessen Namen ich nicht nennen darf, waren IT und Marketing fest in der Hand von Verwaltern. Man hatte erkannt, dass man Innovatoren braucht, und stellte sie ein. Dann unterstellte man sie ausgerechnet den Leuten, gegen deren Routine sie antreten sollten. Die Firma verbrauchte Talente wie ein Durchlauferhitzer. Die Einsicht war richtig, die Struktur war falsch.
Beide Seiten hielten den Streit für eine Charakterfrage. In Wahrheit war er eine Frage der Anreize, und Anreize lassen sich ändern. Um das zu sehen, muss man zuerst klären, wofür jede Seite eigentlich bezahlt wird.
Zwei Aufträge, ein Raum
In jeder Firma gibt es Leute, die Neues bauen, und Leute, die das Bestehende am Laufen halten. Die einen werden dafür bezahlt, etwas zu verändern. Die anderen werden dafür bezahlt, dass nichts kaputtgeht. Setzt man beide ohne Regel an einen Tisch, ist der Konflikt nicht die Ausnahme, sondern die logische Folge.
Dass beide Aufträge ihren Platz brauchen, wusste die englische Industrie schon in den 1980er-Jahren. Bei Lucas Industries sortierte man die Arbeit in «Runners, Repeaters, Strangers»: was täglich läuft, was regelmässig wiederkehrt und was fremd und selten ist. Jede Sorte braucht andere Leute und andere Regeln. Keine ist weniger wert. Ärger entsteht erst, wenn man alle drei mit demselben Massstab misst.
Eine Einteilung allein beendet aber keinen Streit. Irgendwer muss entscheiden, wann das Neue Vorrang hat und wann der Betrieb. Oft entscheidet das der Lauteste oder der Chef. Google hat dafür eine Regel gefunden, die ohne Machtwort auskommt.
Wie Google den Streit mit einer Zahl entscheidet
Google hat den Konflikt nicht mit Teamevents gelöst, sondern mit einer verblüffend einfachen Rechnung. Sie heisst Fehlerbudget. Man legt fest, wie zuverlässig ein Dienst sein muss, etwa 99,9 Prozent der Zeit. Die restlichen 0,1 Prozent sind das Budget, also die Ausfälle, die erlaubt sind. Bei 99,9 Prozent sind das rund 43 Minuten in 30 Tagen.
Das Budget funktioniert wie ein Guthaben. Solange etwas übrig ist, dürfen die Entwickler Neues ausliefern, so schnell sie wollen. Ist es aufgebraucht, werden neue Versionen vorübergehend gestoppt, und alle helfen, das System stabiler zu machen. Niemand muss mehr darüber streiten, wer recht hat. Das Guthaben entscheidet. Wie schnell Pioniere sein können, wenn man sie lässt, zeigt Shopify: sechs Ingenieure, zwölf Wochen.
Google schreibt selbst, das Budget löse den «strukturellen Konflikt der Anreize» zwischen Entwicklung und Betrieb. Der Satz ist bemerkenswert, weil er den Konflikt nicht wegredet. Er erkennt ihn an und gibt ihm eine Regel. Das ist mehr, als die meisten Organigramme leisten. Offen bleibt nur eine Frage: Wer kümmert sich um das Neue, wenn es im Alltag hakt?
Wer baut, bleibt verantwortlich
Amazon hat darauf eine radikale Antwort gegeben. «You build it, you run it», sagte Technikchef Werner Vogels 2006 in einem Interview. Wer eine Software schreibt, betreut sie auch im Betrieb. Als Ausgangspunkt stimmt der Satz: Wer baut, darf sich nicht davonmachen, sobald das Neue läuft.
Als Rezept für jede Firma taugt er aber nur halb. Wer jeden Pionier auch zum Betreiber macht, drängt ihn über kurz oder lang in genau die Form, von der am Anfang die Rede war: Er verwaltet nur noch. Entscheidend ist etwas anderes. Wer baut, bleibt für das System verantwortlich. Den Betrieb muss er nicht selbst führen.
Ein Restaurant macht das greifbar. Wer es baut, muss nicht die Schicht leiten. Er bleibt aber für die Küchenprozesse verantwortlich. Sagt der Schichtleiter: «Zwischen Bar und Getränken ist der Weg zu weit, ich verliere zu viel Zeit», dann ist das kein Gejammer aus dem Betrieb. Es ist ein Auftrag an den Pionier, der das Restaurant gebaut hat. Er muss den Ablauf korrigieren, nicht der Schichtleiter.
Genau diese Rückkopplung fehlt in vielen Firmen. Der Betrieb meldet, wo das System hakt, und die Pioniere korrigieren es, statt schon beim nächsten Projekt zu sein. Umgekehrt holt man die Leute aus dem Tagesgeschäft an den Tisch, bevor Neues eingeführt wird. Sie wissen am besten, wo es klemmen wird.
Das lässt sich auf jedes KMU übertragen, auch ohne Server und ohne Küche. In einer Agentur heisst das: Wer die neue Kampagne erfindet, muss sie nicht Tag für Tag selbst betreuen. Meldet das Kundenteam aber, dass sie nicht funktioniert, liegt das Problem wieder auf seinem Tisch.
Wie die Übergabe in der Praxis aussieht
Am klarsten habe ich das Prinzip bei About You gesehen. Ich erinnere mich an ein Gespräch im OMR-Podcast, in dem Mitgründer Tarek Müller beschrieb, wie das Marketing vor Corona aufgeteilt war. Die einen entwickelten neue Konzepte und Abläufe und probierten aus. Sobald etwas zum Tagesgeschäft wurde, übergaben sie es an die anderen. Deren Auftrag war ein ganz anderer: mit dem Budget, das sie bekamen, die Kennzahlen Tag für Tag zu verbessern.
Das war für mich der Aufhänger. Ich habe es in meiner Agentur in Hamburg genauso eingeführt. Zwei Leute haben mit mir Neues getestet, meist am Ende des Arbeitstags, wenn der Betrieb lief. Dafür bekamen sie einen Bonus. Drei andere übernahmen als Projektleiter die Verwaltung: Sie sorgten dafür, dass jeden Tag alles stimmte. Anders hätten wir es nicht geschafft. Die Pioniere hatten Raum, die Verwalter hatten Ruhe, und keiner musste den Job des anderen machen.
Der Kern ist derselbe wie bei Google und im Restaurant: Jede Seite hat einen eigenen Auftrag, einen eigenen Anreiz und eine klare Übergabe. Wie gut das funktioniert, hängt aber auch davon ab, woher die Leute kommen.
Die Schweizer Variante
In der Schweiz ist der Gegensatz sogar in der Ausbildung angelegt. Die Berufslehre bildet hervorragende Leute aus, die einen Betrieb verlässlich führen. Die Hochschulen setzen stärker auf das Neue. Beides ist eine Stärke, und beides ist nötig, denn fehlt eine Seite, sieht man es schnell. Pioniere ohne Betreiber hinterlassen einen Friedhof halbfertiger Projekte. Betreiber ohne Pioniere optimieren ein System, bis der Markt es nicht mehr braucht.
Darum führt der Weg aus dem Streit nicht über Appelle. Respekt lässt sich nicht verordnen. Aber man kann die Anreize so verknüpfen, dass der Erfolg des einen vom anderen abhängt: mit einer klaren Grenze, ab der der Betrieb Vorrang hat, und mit einem kurzen Weg vom Schichtleiter zum Pionier. Dann hört das Schimpfen von selbst auf, und die Leute, die man so lange gesucht hat, bleiben.
Zum Mitnehmen: Was Inhaber und Kader tun können
- Pioniere nicht den Verwaltern unterstellen. Wer Innovatoren einstellt, braucht eine Struktur, in der das Neue Raum hat. Sonst verwalten sie bald nur noch selbst.
- Die Grenze im Voraus festlegen. Bestimmen Sie wie Google mit dem Fehlerbudget, ab wann der Betrieb Vorrang vor dem Neuen hat. Dann entscheidet die Regel, nicht der Lauteste.
- Den Weg vom Betrieb zum Pionier kurz halten. Wer etwas baut, muss den Alltag nicht selbst führen, bleibt aber verantwortlich. Meldet der Betrieb, wo es hakt, korrigiert der Pionier den Ablauf.
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Merag Shahzad ist Gründer, Herausgeber und Chefredaktor von Leitgrad, dem Schweizer Wirtschaftsmagazin für Inhaber und Führungskräfte. Seit 15 Jahren arbeitet er in Content-Marketing und digitaler PR und setzt diese Erfahrung heute vor allem für Leitgrad ein. Daneben gründete er die GEO-Agentur meit.
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